Etude de la relation entre profil du dirigeant, culture d’entreprise et performance des PME : cas de la région de l’oriental

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Résumé :

                Les années quatre-vingt marquent l’émergence du concept de culture dans le champ managérial, aujourd’hui la culture d’entreprise constitue un cadre de pensée, un système de valeurs et de règles partagées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. On entend par culture d’entreprise, l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation.

                La culture d’entreprise se manifeste à travers deux aspects fondamentaux, à savoir l’adaptation externe et l’intégration interne, le premier aspect signifie la capacité de l’entreprise à faire évoluer son organisation, en fonction des caractéristiques de l’environnement, dans un souci essentiellement de survie,  le deuxième, concerne les solutions qu’entendent élaborer les membres de l’entreprise, afin de pouvoir continuer à exister en tant que groupe solidaire et homogène.

                Ces deux aspects dépendent fortement du climat social et des compétences capitalisées par l’entreprise, en effet ils sont le résultat d’une cohésion, d’une cohérence, d’un engagement, d’une motivation, d’une implication et d’une intégration qui ne peuvent se concrétiser qu’à travers la valorisation des ressources humaines qui constituent le facteur clé de succès de toutes entreprises.

Abstract

The eighties marked the emergence of the concept of culture in the managerial field; today the corporate culture provides a framework of thought, a system of values ​​and rules shared by all company stakeholders. The term corporate culture, regroup all the ways of thinking, feeling and acting that are common to the members of the same organization.

The corporate culture is manifested in two fundamental aspects, namely the external adaptation and internal integration, the first aspect signifies the company’s ability to develop its organization, depending on the characteristics of the environment, essentially in order to survive, the second relates to develop solutions which reach the company’s members, in order to continue to exist as a cohesive and homogeneous group.Both aspects are highly dependent onsocial climate and skills capitalized by the company, in fact they are the result of cohesion, consistency , commitment , a motivation, involvement and integration that can be achieved only through the development of human resources since they arefactorof success for all companies.

Mots clés : culture, culture d’entreprise, valorisation des ressources humaines (VRH), approche participative, performance

Introduction

            Dans un environnement marqué par un changement permanent, la survie des entreprises constitue un enjeu majeur pour leurs dirigeants, en effet l’instauration des entités compétitives dépend principalement des choix stratégiques des dirigeants ainsi leurs capacités à mettre en place des structures efficaces susceptibles de mettre en œuvre ces choix stratégiques d’une part et de s’adapter en permanence aux contraintes imposées par l’environnement d’autre part.

            La stratégie et l’adaptation constituent deux vecteurs qui permettent aux entreprises de faire face aux fluctuations de l’environnement, cependant ceux sont les comportements qui caractérisent les relations tissées entre l’ensemble des collaborateurs et qui forment l’espace dans lequel ces deux vecteurs trouvent leur origine et leur portée, en effet, cet espace riche en interactions entre les différents membres d’une entreprise forge sa culture et son identité.

La culture d’entreprise peut exercer une influence décisive sur les résultats économiques, en effet,  les entreprises qui accordent une place primordiale à l’élément humain et à la responsabilisation des cadres, affichent de meilleurs résultats que les entreprises qui valorisent moins ces aspects.

L’articulation entre culture d’entreprise et la performance globale, trouve son essor dans la valorisation des ressources humaines qui constituent la pierre angulaire de toutes organisations et la fibre élémentaire qui assure le bon fonctionnement.

A cet égard le rapport dirigeant-employé représente la pièce maitresse dans la construction d’une culture d’entreprise solide basée sur le partage des valeurs, l’engagement mutuel et la participation active de l’ensemble des collaborateurs, ainsi un tel objectif ne peut être réalisé qu’à travers les modalités de la GRH qui jouent un rôle déterminant dans l’amélioration du capital humain.

Ainsi, si le capital humain constitue le diamant sacré de toutes entreprises, alors la VRH représente l’outil par excellence qui permet davantage sa purification et sa brillance.

            Le présent article a pour objectif d’analyser les traits de la culture d’entreprise  des PME de la région de l’oriental, et de construire une nouvelle culture qui  se base sur la VRH permettant ainsi aux PME d’être compétitives.

I.                  Cadre conceptuel

            Dans cet axe nous allons rapprocher respectivement les notions « culture » et « culture d’entreprise », notre objectifest de mettre au clair les différents éléments qui l’entourent.

I.1. La culture : une notion multidisciplinaire

            La notion de culture trouve ses origines dans plusieurs disciplines« l’ethnologie, l’anthropologie et la sociologie », elle vise à caractériser la civilisation de groupes sociauxisolés constituant des sociétés globales en modèle réduit. Vivre dans une société humaine, c’est en effet se soumettre à tout un ensemble de règles de conduite qui imposent ce qu’on doit dire ou faire, ne pas dire ou ne pas faire face à telle ou telle situation[1].

En effet, « la culture d’un groupe, c’est l’ensemble des caractéristiques qui distinguent ses membres de ceux d’un autre groupe[2]».Ces caractéristiques sont transmises, non seulement de génération en génération mais encore, d’un groupe humain à un autre, ceci révèle le caractère évolutif de la culture.

La culture est le socle commun qui réunit plusieurs personnes vivant en commun. C’est un ensemble composé du système d’idées et du système de valeurs partagé sur un territoire donné. D’ailleurs, FREDERIC.Bnous offre une définition générale puisque la cultureest considérée comme : « un tout complexe qui inclut les connaissances, les croyance religieuses, l’art, la morale, le droit…et toute autre capacité qu’un individu acquiert comme membre d’une société[3]».Autrement dit, c’est l’ensemble des normes, des valeurs et des représentations mais aussi de croyances et de doctrines qui vont distinguer un groupe humain d’un autre.

KROEBER.A-C et  KLUCKHOHM.C[4] ont dénombré 164 définitions différentes du concept deculture dans la littérature ethnologique et anthropologique.

S’il estvain de chercher à faire une synthèse de ces différentes définitions,il semble cependant que toutes insistent sur un certainnombre de points particuliers :

  • une culture apporte des modèles, des normes de conduite, des styles de vie et des solutions à des problèmes ;
  • une culture est le plus souvent implicite ;
  • une culture est partagée par tout ou partie d’un groupe ;
  • une culture résulte d’une histoire et se transmet dans le temps ;
  • à une culture correspondent des manifestations symboliques (rites, mythes, tabous,…).

D’une manière générale, ce concept désigne l’ensemble des caractéristiques communes à savoir des valeurs, des aspirations, des croyances, des modes de comportement et des relations interpersonnelles. La culture va conditionner, par conséquent, l’action et le comportement de l’individu comme elle va également constituer la référence qui va orienter l’action collective.

            Le concept « culture » est en principe réservé aux sociétés (nations), ainsi qu’aux groupes régionaux ou ethniques, mais il peut être utilisé pour d’autres collectivités humaines comme l’entreprise étant une organisation composée par un ensemble de personnes, dont les comportements sont les clés de la réalisation effective de l’ensemble des opérations entretenues par cette entité qui a le mérite d’être étudiée davantage.

I.2. La culture d’entreprise : un construit collectif

BARNARD.C[5] fait référence à la notion de culture d’entreprisedès les années 1930. Il confère à l’entreprise une« personnalité » propre et fait des dirigeants les dépositaires deses valeurs. La notionde culture d’entreprise est tombée dans les oubliettes de lalittérature managériale pendant environ cinquante ans.

À la fin des années soixante-dix, elleréapparaîtcomme une nouvelle solution pour pallier l’insuffisance des grands courants de la pensée managériale face aux contraintes imposées par l’environnement. Elle a repris son ampleur et son poidsen tant qu’un ensemble de façons de penser et d’agir, ensemble de normes, système de cohésion et de cohérence, elle a commencé être appréhendée comme un actif stratégique pour les entreprises voir leur capital immatériel.

Aujourd’hui on parle de culture General Electric avec WELSH.J, de culture TOYOTA, et plus généralement de la culture créée par des ouvrages de management qui ont connu une large diffusion comme les livres de Peter DRÜCKER.P et GELINIER.O les ouvrages sur la stratégie de PORTER.M, qui ont établi pour une grande part les valeurs essentielles du management moderne[6].

A ce stade, force est de constater que chaque entreprise produit sa propre culture,cette dernière constitue l’un des composants du systèmed’organisation. En gardant à l’esprit les mêmes traits du concept « culture » la culture d’entreprise est, en effet, un ensemble devaleurs, croyances et normes de comportement, évidentes pouret partagées par les membres de l’entreprise, qui se manifestentpar des productions symboliques et construites tout au long del’histoire de l’entreprise en réponse aux problèmes rencontrés[7].

En sociologie des organisations, Selon l’approche systémique, « la culture est prise comme l’ensemble des façons de penser, d’agir et de se comporter que les membres d’une société donnée ait en commun. Ainsi, cet environnement culturel a pris une importance considérable dans l’explication des phénomènes organisationnels[8]».

PERETTI.J-M définissait la culture d’entreprise comme : «  un système structuré de valeurs fondamentales, de codes et de représentations. Elle constitue une structure immatérielle de socialisation[9] ».

Dans le même ordre d’idée, DEVILLARD.O etREY.D ont évoqué que la culture d’entreprise peut se définir, plus précisément comme : « un système composé de valeurs opérantes, de croyances, de comportements habituels et de pratiques spécifiques. Ce système produisant un ensemble de règles, formalisées ou non, connues de tous mais souvent peu conscientes, qui surdéterminent les façons de concevoir et de se conduire[10]».

A ce niveau, on remarque qu’il n’existe pas une définition unique de la culture d’entreprise, et que chacune de ces définitions, montre que cette culture  vise principalement à déterminer le comportement des individus au sein de l’entreprise.

            La dimension culturelle est présente dans les entreprises au-delà de la culture propre des collaborateurs, en effet, la culture d’entreprise coexiste au sein de chaque entreprise avec un ensemble de sous-cultures socioprofessionnelles ou fonctionnelles. Cadres, ouvriers, agents de maîtrise,… partagent un certain nombre de valeurs communes, mais également des valeurs spécifiques à leur catégorie d’appartenance.

Généralement, la culture d’entreprise est déterminée, d’une part, par les cultures des individus qui la constituent (dirigeants, cadres, ouvriers,…) et d’autre part, elle est influencée également par la culture de son environnement qui l’entoure (la culture nationale, régionale, de secteur, de formation).

I.3. Les caractéristiques de la culture d’entreprise : rétroaction permanente

            Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de normes, de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie immatérielle du capital, c’est le capital immatériel de l’entreprise au même titre que la marque, en effet, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise[11].

La culture d’entreprise est composée d’évidences ces dernières sont partagées et se construisent tout au long de l’histoire de l’entreprise en réponse aux problèmes rencontrés[12].

Dans cette perspective, la culture d’entreprise trouve son origine dans l’histoire de l’entreprise elle-même et se manifeste par des productions symboliques, nous constatons que la culture d’entreprise se vit plus qu’elle ne s’explique.

            D’abord la culture d’entreprise est composée de valeurs (ce qui est  bien/ce qui est mal), de croyances (ce qui est vrai/ce qui est faux) et de normes de comportement, c’est-à-dire les règles qui régissent la conduite des individus au sein de l’organisation, qui ont toutes une caractéristique commune : elles se justifient peu. Elles sont évidentes et considérées comme des acquis que l’on ne remet pas en cause, cependant les comportements et les décisions ne sont pas les seules illustrations de la culture d’entreprise, les évidences se manifestent aussi à travers des productions symboliques (symboles, codes, rites, mythes,…), des langages ou des idéologies.

            Ensuite la deuxième caractéristique de la culture d’entreprise réside dans le fait qu’elle est partagés en effet elle englobe tous ce qu’il y a de commun entre membres d’une entreprise.

            Enfin Les évidences se construisent tout au long de l’histoire de l’entreprise en réponse aux problèmes rencontrés.

La culture trouve son origine dans l’histoire de l’entreprise et se manifeste par des productions symboliques[13] :

Productionssymboliques, langages,idéologies…

Manifestations

Valeurs, croyances etnormes decomportement

Contenu

Histoire de l’entreprise

Origine

 

            SCHEIN.E-H[14] analyse le processus de création des évidences à partir d’un mécanisme dit « mécanisme du succès ». Ce dernier se décompose en plusieurs phases distinctes et successives. Face à un problème à résoudre, les acteurs parties prenantes recherchent un ensemble de solutions envisageables, sélectionnent les solutions possibles puis, parmi ces dernières, retiennent une solution à partir d’un ou plusieurs critères de choix.

 

 

Le mécanisme du succès : processus de création des évidences

Source : SCHEIN E.H« Coming to a New Awareness of Organizational Culture » Management Review, Hiver, 1984, cite dans MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 56

            Au fil du temps, confronté àdes problèmes de nature similaire, ce mécanisme reconduit etoriente les critères de choix et les comportements des collaborateurs, leplus souvent sans qu’ils en aient conscience.

Le succès répété d’une solution particulière, face à unproblème ou un ensemble de problèmes similaires, constitue en effet, la création des évidences. Ces dernièrestrouvent ainsi leur source dans l’histoire de l’entreprise.

A cet égard, nous avons dévoilé les éléments qui entourent la notion « culture d’entreprise », également nous avons montré que cette culture fait objet d’un construit collectif basé sur des évidences partagées issues des réactions des collaborateurs voire leurs comportements face aux situations qui s’imposent, ceci nous invite à s’interroger davantage sur la manière qui permettra au système organisationnel de stimuler et de converger les dits comportements en phase avec les objectifs des entreprises.

II.               Le rôle de la valorisation des ressources humaines dans la construction d’une culture d’entreprise

            Un grand débat traverse la littérature internationale sur les comportements en entreprise, de nombreux travaux valorisent la responsabilité des individus, qu’il s’agisse de soi ou des, autres, notamment lorsqu’on veut identifier les déterminants de l’implication au travail.

            Agir sur les comportements constitue, en effet, la clé de voute pour assurer une action collective cohérente, harmonisée et intégratrice des aspirations de l’ensemble des collaborateurs.

            Dans cet axe nous allons mettre en évidence le rôle de la VRH dans la remodélisation des comportements des collaborateurs voire la création d’une culture d’entreprise.

II.1. La valorisation des ressources humaines : approche par les comportements

            Face aux exigences de l’environnement, la nécessité de mobiliser, de motiver, d’informer et d’intégrer davantage les collaborateurs dans la vie quotidienne des entreprises  se fait pleinement sentir.

Le discours des entreprises ne suffit pas à cerner l’enjeudes nouveaux comportements en entreprise, onobserve en effet un grand décalage entre l’attente desdirigeants et la réalité du management[15], ceci s’explique par la prévalence du modèle paternaliste et le déterminisme des dirigeants qui lutte contre la prolifération du potentiel humain de leurs entreprises.

Ainsi, le dirigeant moderne ne doit donc plus seulement s’assurer d’intégrer les structures et les systèmes de gestion de son entreprise, mais il doit aussi s’efforcer d’obtenir de ses propres employés le consensus le plus large cohérent possible à l’égard de stratégie de développement. Pour atteindre un tel objectif il est nécessaire en premier lieu de bien comprendre les caractéristiques culturelles de son propre milieu et se positionner clairement par rapport à celles-ci en précisant quelles sont les valeurs et les orientations qu’il souhaitera transmettre aux ressources humaines disponibles.

            La philosophie de la gestion des ressources humaines d’une manière générale et la valorisation des ressources humaines d’une manière particulière au sein de l’entreprise, peut être considérée comme un véritable instrument de gestion à la disposition des dirigeants, de nombreux auteurs considèrent que son contenu et surtout sa mise en pratique peuvent contribuer à produire les valeurs dominantes d’un milieu de travail, et influencer ainsi directement l’orientation de la culture interne qui s’y développe.

C’est sans doute cette capacité d’influencer la culture organisationnelle qui est à l’origine du succès de ce nouvel outil de gestion. L’objectif semble toujours le même, à savoir construire, orienter et  développer une identité spécifique, propre à l’entreprise et étroitement calquée sur l’idéologie et les choix stratégiques des dirigeants.

Pour ce faire il est nécessaire de repenser les pratiques de la GRH dans une vision centrée davantage sur les ressources humaines elles-mêmes, ou encore la rentabilisation de ce capital qui constitue en effet la ressource la plus précieuse de toutes entreprises, car ce qui distingue l’entreprise performante de l’entreprise non performante, ce sont, avant tout, les hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier… »[16]

II.2. la VRH : un levier de compétitivité

            Repenser le rapport dirigeant-employé constitue l’un des objectifs de la VRH, cette dernière nous renvoie à un ensemble de valeurs ou de principes et de convictions d’ordre général, que la direction de l’entreprise s’engage à respecter à l’égard de son personnel et dans la poursuite de ses activités[17].

Il existe plusieurs modalités de la VRH à savoir : la formation, gestion de carrière, rémunération, l’information, la communication, l’amélioration des conditions de travail etc ; mais dans notre analyse, on se limite aux trois premières pratiques.

Valoriser les ressources humaines consiste à mettre l’homme[18] dans une situation du travail où il peut donner le maximum possible du rendement, en effet, des conditions du travail doivent être favorisées, des formations au profit du personnel doivent être assurées, une bonne gestion des compétences doit être adaptée,…c’est la condition nécessaire pour la réussite de l’entreprise.

Selon  LÉVY-LEBOYER[19], la survie des organisations dépend de leur capacité à créer des connaissances et à les utiliser, ce qui ne peut être fait que grâce aux individus. Parce que seuls  les individus sont capables de prévoir l’avenir et de le créer.

Selon Le NEY.O-M, « la VRH est une mission qui assure la mobilisation des énergies humaines à des fins, des performances organisationnelles et économiques. Elle est traditionnellement identifiée par la politique de formation professionnelle et par la gestion des carrières[20]».

Par rapport à ce qui précède, on constate qu’il n’y a pas d’unanimité à la définition de la VRH et que celle-ci, de façon générale, se définit comme « l’utilisation intégrée des systèmes politiques de gestion en vue de recruter, maintenir et renforcer les compétences des employés, à fin que l’organisation puisse atteindre les buts souhaités[21]».Alors, l’importance de la reconnaissance de compétence ne doit pas être négligée par les entreprises.

La VRH prend en charge, donc, le développement humain et social de l’entreprise et devient un facteur clé de performance. Cette qualité repose en particulier sur les efforts réalisés dans les principaux domaines ci-après : la formation et la gestion des compétences.

L’acquisition des nouvelles personnes signifie la reconnaissance de leur utilité stratégique pour l’entreprise. Cela consisterait à mettre en place des pratiques de rémunération et d’amélioration des conditions de travail nécessaires pour leur conservation.

Pour ce faire, il faut adopter une politique de rémunération équitable qui consiste à évaluer la contribution des employés à l’organisation afin de déterminer leur rétribution monétaire et non monétaire, directe ou indirecte en accord avec la législation en vigueur et la capacité financière de l’entreprise.

Encore, des bonnes conditions de travail seront à l’origine d’une bonne performance pour l’entreprise. Car, elles ont un impact direct d’une part, sur la réduction de l’absentéisme, de la fatigue et du risque d’accidents, d’autre part, sur l’accroissement de la productivité et des relations entre les membres de l’organisation.

Les choses ne sont cependant pas toujours aussi simples,  s’il est défendable d’affirmer que la VRH peut avoir un impact sur les pratiques concrètes de la GRH, sur les attitudes et les comportements des employés concernant la relation de cause à effet souhaitée, ceci n’implique, pourtant, rien d‘automate.

Les mécanismes centrés sur les politiques et les procédures de gestion « critères de récompenses, de promotions, de recrutement, de sélection, etc. », et le mécanisme structurel « niveau de décentralisation et de différenciation », constituent en effet le maillon clé qui complète l’architecture de toutes entreprises et émerge sa culture.

Dans cette perspective, la nature de relation qui lie l’entreprise avec son corps constitue un élément prééminent caractérisant, ainsi, son identité, son histoire et sa culture, le rôle de la VRH est de renforcer notamment l’esprit d’appartenance et par conséquent le degré d’engagement et d’implication des collaborateurs.

Dans le point suivant nous allons mettre en évidence l’importance de la VRH dans la remodélisation des comportements voire le développement d’une culture d’entreprise en s’inspirant des différents apports des courants managériaux qui mettent l’accent davantage sur le rapport dirigent-employé.

II.3. VRH outil de remodélisation d’une culture d’entreprise partagée

Face aux évolutions techniques, les entreprises prennent constamment conscience de l’inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de performance.

Il semble que l’on en soit maintenant à l’époque du management par la culture, de manière plus précise, par des normes des valeurs inculquées par les dirigeants à leurs employés, c’est la valeur d’entraînement de la VRH sur les composantes de la culture organisationnelle qui est elle-même à prendre en considération.

A ce niveau,  les divers contenus de la VRHpeuvent être regroupés dans cinq grandes dimensions[22] :

  • la nature de la relation qui lie l’employeur et l’employé;
  • le niveau de participation des employés à la prise de décision;
  • l’importance respective des ressources humaines internes et externes;
  • l’importance respective de l’effort individuel et collectif;
  • le degré d’implication sociale.

             La première dimension, soit la nature de la relation qui lie l’employeur et l’employé, est au cœur de la VRH. Elle explique comment l’employé est perçu par la direction dans l’organisation.

            Une première approche considère l’employé comme un subordonné et s’appuie sur le droit légitime de l’employeur de diriger et de contrôler le travail des employés, sur l’importance de l’autorité de commandement, sur le principe voulant que le travail en soi n’est pas une source d’enrichissement majeure pour l’individu, et qu’une rémunération équitable mobilisera l’employé[23].

            À l’opposé, on trouve une deuxième approche très populaire actuellement[24], celle de l’employé considéré comme un membre. L’appartenanceà un ensemble plus grand qui partage les mêmes valeurs et les mêmes objectifs est alors privilégiée[25].

            Dans une culture aussi homogène, l’employé, maintenant identifié à l’organisation, est censé prendre des initiatives, voire se «défoncer» à partir des éléments les plus intrinsèques de son travail et sans qu’il soit nécessaire de le contrôler ou d’organiser rigidement les tâches qu’il doit accomplir

Une telle approche répond au double besoin d’appartenance et de singularisation que chaque individu porte en lui-même[26].

Enfin, la dernière approche rencontrée dans les publications (Dyer et Holder, 1988), l’employé peut être considéré comme un actif au sens comptable, un actif qu’il faut gérer soigneusement car il peut prendre de la valeur avec le temps.

Dans cet état d’esprit, l’employeur reconnaît la primauté de la ressource humaine et n’épargne pas ses efforts pour atteindre l’excellence et améliorer la valeur de son actif.

            La deuxième dimension est liée au niveau de participation des employés dans la prise de décision. Elle indique le niveau de pouvoir que les dirigeants sont prêts à concéder à leurs employés.

Selon cette dimension, les philosophies de gestion peuvent être classées sur un continuum allant du style de gestion le moins participatif (tous les pouvoirs sont entre les mains de la direction générale) au style de gestion le plus participatif (chaque employé dispose d’une multitude de moyens pour influencer son travail, sa rémunération, ses conditions de travail, voire le développement de l’entreprise).

            La troisième dimension porte sur l’importance qu’accordent les dirigeants aux employés de l’organisation par rapport aux personnes de l’extérieur. Cette dimension canalise les efforts organisationnels soit vers la recherche et la sélection d’employés qualifiés à l’extérieur de l’organisation, soit vers l’évaluation et le développement des ressources internes. Il s’agit encore là d’une forme de «philosophie» qui pousse certains dirigeants à rechercher les ressources humaines dont ils ont besoin là où elles se trouvent, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, alors que d’autres vont tendre à fortement privilégier le développement optimal des membres de l’organisation.

            La quatrième dimension de la typologie concerne l’importance accordée à l’effort individuel par rapport à l’effort collectif. Dans certains cas, le choix est dicté par la technologie par exemple lorsque les contributions individuelles ne peuvent être identifiées, mais plus généralement, il s’agit d’un paramètre que contrôlent les dirigeants en fonction des valeurs qu’ils privilégient. Pour certains dirigeants, l’effort individuel ne prend son sens qu’à travers les résultats du groupe, alors que pour d’autres, le succès ne peut se construire que sur la contribution individuelle. Dans un cas comme dans l’autre, il est clair que les modes d’évaluation et de rémunération auront une allure bien différente selon le type de philosophie véhiculé par les dirigeants.

            La cinquième dimension atrait aux prédispositions des dirigeants pour des actions à caractère plus social, comme le respect des standards  de santé et de l’intégrité au travail, de l’aide aux employés en difficulté. Cette dimension n’a pas été beaucoup étudiée (Fombrun et al., . Beer et al., 1984) mais elle est théoriquement présente dans un certain nombre des philosophies de VRH.

            Nous constatons que ces cinq dimensions de la VRH visent dans leur ensemble à renforcer le tissu social de l’entreprise à travers l’intégration, la motivation, l’implication et la participation des collaborateurs, en effet, le raisonnement des entreprises et leurs dirigeants ne doit pas exclure le poids de la dimension sociale qui contribue à la fois à la création de la richesse et qui constitue le moteur accélérateur d’une action collective harmonisée permettant aux entreprises de se procurer d’une armure à la fois solide et souple face aux mutations environnementales.

            L’essence de la VRH consiste en son rôle éminent dans l’émergence d’une culture d’entreprise partagée renforçant, ainsi, l’esprit d’appartenance des collaborateurs, ceci constitue en effet le remède de toutes formes de dysfonctionnement lié aux variables sociales telles que l’absentéisme le turn over ou encore les grèves et les manifestations contreproductives qui influent négativement la performance.

Au sens de Gilbert et Charpentier « il n’est pas tout à fait normal de parler de performance au singulier quand il s’agit de l’entreprise. Car, cette dernière n’a pas qu’une performance mais plusieurs (économique, financière, sociale etc.), qui ensemble forment la performance de toute l’entreprise[27]».D’après ce constat, il découle que la performance d’entreprise est une somme de performances, d’abord la performance économique liée à  « la mesure économique du rendement ou de la rentabilité de l’entreprise faisait référence à la mesure comptable et financière de la performance (mesure d’un résultat absolu) ou à celle de l’efficience, conduisant à l’idée de résultat optimal (résultat relatif au moyen disponible)[28]». Ensuite la performance sociale, qui fait référence aux incidences de la politique sociale sur l’attitude des salariés vis-à-vis de l’organisation qui les emploie[29].

D’une manière, aussi logique, le développement de toute activité économique se base de plus en plus sur la réalisation simultanée de la performance économique et sociale. La séparation entre les deux ou/et la favorisation de l’une par rapport à l‘autre constitue un échec managérial pour l’entreprise[30].

Dans le même ordre d’idées, la réalisation de la performance économique ne peut s’optimiser, sauf, si la performance sociale est réalisée. Alors, pour renforcer le niveau de la performance économique, il faut, donc, renforcer la performance sociale.

En résumé, il y a une relation cause à effet entre la performance sociale et la performance économique de l’entreprise, ces derniers constituent sa performance globale, pour qu’elle soit atteinte, la VRH  serait nécessaire.

            Après avoir montré l’importance de la VRH en tant qu’outil indispensable dans l’amélioration de la performance sociale et par conséquent la performance économique ainsi que la construction d’une culture d’entreprise partagée fondée sur la mobilisation et l’implication, nous allons examiner et explorer dans l’axe suivant selon une étude empirique  qui couvre un échantillon de  50 entreprises la réalité, les formes et les modalités de cet outil managérial.

III.           Étude empirique : cas de la région de l’oriental

            Après l’évocation des différents éléments qui entourent la culture d’entreprise et sa portée en tant que système immunitaire qui renforce la cohésion sociale et lutte contre toutes les dysfonctionnements qui entrave la bonne marche des entreprises, nous allons procéder dans cet axe, à mettre le point sur les modalités de VRH adoptées par les dirigeants des PME[31] marocaines, notamment dans la région de l’oriental,en vue d’analyser les dites modalités tout en se basant sur un rapprochement du corpus théorique qui leur encadre et l’aspect pratique qui caractérise leur mise en œuvre.

III.1. Présentation de l’enquête

                Dans l’ambition d’apporter un appui scientifique à notre étude, nous avons mené une enquête auprès de 50 entreprises implantées dans la région de l’oriental, opérantes dans le secteur BTP, 70% des entreprises qui composent notre échantillon ont répondu à notre questionnaire, le but voué de cette enquête est d’apporter une clarification au rôle du dirigeant dans  la construction d’une culture d’entreprise favorable à la promotion de la PME marocaine.

Dans ce sens notre but est décliné en trois objectifs, d’abord le premier objectif, consiste en l’exploration de la manière dont les modalités de VRH sont mises en œuvre, ensuite le deuxième objectif porte sur l’analyse du rapport dirigeant/employé, enfin, notre troisième objectifs s’inscrit dans le cadre d’une évaluation de la performance sociale des PME enquêtées.

            Afin d’atteindre ces objectifs, nous avons élaboré un questionnaire[32] qui comprend trois rubriques principales, chacune comporte une grille de questions qui s’intéressent d’abord, aux pratiques de GRH appliquées au sein des entreprises interviewées, ensuite, à la place des ressources humaines dans la logique organisationnelle adoptées par les dirigeants, enfin, au climat social qui constitue l’indicateur qui détermine le niveau de la performance sociale.

A cet effet, nous nous sommes focalisés sur les modalités de politique de formation, de rémunération et de gestion de carrière entretenues dans les PME visitées en vue de mettre le point  d’une part sur le degré d’importance du capital humain et d’autre part sur la perception des dirigeants vis-à-vis  de leurs RH .

En outre, nous nous sommes intéressés aux comportements humains notamment les relations interpersonnelles et le rapport dirigeant-employé dans l’intention de mettre au clair les traits liés à la fois au style de management et à la culture d’entreprise qui règnent dans chaque entreprise.

III.2. Traitement et analyse des données collectées :

                Après le traitement des informations collectées auprès des PME enquêtées, nous avons déduit que les entreprises partagent des divergences légères en matière des pratiques de GRH, par contre nous avons constaté qu’il existe une certaines différenciations en matière de VRH liée notamment à la logique adoptée par les dirigeants dans la conduite de leurs affaires et de leurs ressources humaines.

Notre analyse porte sur les dimensions de la VRH que nous avons abordé ci-dessus.

§  Le niveau de participation des employés à la prise de décision

            L’examen des réponses délivrées par les dirigeants, nous indique que 45% des entreprises communiquent les décisions importantes à leurs employés pour s’assurer d’abord qu’ils sont  informés ensuite pour développer leur degré d’engagement vis-à-vis des programmes et des orientations stratégiques envisagés par l’entreprise.

9 entreprises sur 35 étudiées, ont affirmé que la participation des employés à la prise de décision est un facteur clé de performance.

Cependant, nous avons aperçu que la majorité des PME partagent le même style de management, c’est souvent l’aspect paternaliste qui remporte sur toutes les autres approches managériales, notamment en matière de participation à la prise de décision, qui reste toujours entre les mains des dirigeants.

En effet cet aspect paternaliste est lié à deux facteurs, d’abord la majorité des unités étudiées sont des entreprises de famille, ceci contribue à la transmission de la culture de famille à l’entreprise, en gardant à l’esprit la supériorité du chef sur n’importe quel aspect d’initiative exprimé par le personnel, ensuite le deuxième facteur porte sur les prérogatives du personnel qui demeurent limitées à l’exécution.

§  L’importance des ressources humaines

En se basant sur les phrases témoignes des dirigeants, nous avons relevé les traits liés respectivement au politique de formation, de rémunération, de gestion des compétences et de conditions de travail et leur degré d’importance.

Sur une échelle de cinq degré[33], les réponses prononcées  nous traduisent que la variable de la formation a un niveau fort chez les dirigeants interrogés, soit 74.2 % des dirigeants expriment leur avis dans le quatrième et le cinquième degré de ladite échelle.

Cependant, nous avons constaté dans 85% des entreprises enquêtées que la mise en place des plans de formation souffre toujours de certains obstacles liés d’abord à la réticence des employés au moment du diagnostic, de crainte qu’ils puissent perdre leur emploi, ce qui ne permet pas, souvent d’assoir une adéquation entre les besoins réels en compétences et les  actions envisagées par le plan de formation, ensuite à l’absence des entretiens d’évaluation qui constitue en effet le calibre par lequel se mesure toutes politique de formation.

En ce qui concerne la variable rémunération, la majorité des dirigeants interrogés ont prononcé leurs degrés, concernant la variable de la rémunération, avec un niveau très satisfaisant.

Cependant, les fourchettes de rémunération appliquées par les entreprises, reflètent une discrimination forte entre les catégories d’employés.

A propos de la gestion des compétences, les réponses des dirigeants prononcées varient d’un niveau faible à moyen et se concentrent dans le 3ème et le 4ème degré de l’échelle de 0 à 5 avec un pourcentage de 71,4% de l’échantillon.

Ceci nous indique que les dirigeants des entreprises consultées, n’arrivent pas à mettre en valeur cette notion. Pour eux la question des compétences est clôturée juste après l’intégration de l’employé. Ceci montre des limites dans la vision des dirigeants, qui ne prêtent pas une importance au suivi et à l’évolution dessecteurs d’activités qui exigent à leur tour l’amélioration continue des compétences.   

Relativement aux conditions du travail, la majorité des dirigeants des entreprises enquêtées sont conscients de l’importance des conditions du travail dans la vie de l’entreprise. Environ 62.8% des dirigeants expriment leur avis au niveau du troisième et du quatrième degré de l’échelle de lickert.

§  L’importance respective de l’effort individuel et collectif

Suite aux informations collectées, la majorité des dirigeants ont proclamé que les compétences des collaborateurs constituent la condition de premier ordre, suivie par l’esprit de groupe et de solidarité.

Par ailleurs, 70% des dirigeants mettent l’accent davantage sur deux qualités qui doivent être validées auprès de leur personnel, à savoir la discipline et le sérieux, ces deux qualités selon eux, représentent la source fondamentale de la stabilité et de la cohésion ainsi, le moteur clé de la dynamique de groupe.

Cependant, la séparation entre les contributions individuelles et collectives n’a pas été mentionnée par les dirigeants, le seul critère sur lequel ils se basent pour valoriser les ressources humaines est le degré de responsabilité assumée par chaque collaborateur voir la catégorie hiérarchique à la quelle il appartient  « cadre ou employé »

§  Le degré d’implication sociale

                Lors de notre étude nous avons remarqué l’absence quasi-totale (97% des entreprises) des représentants des employés. De point de vue des dirigeants, la hiérarchie,le respect du règlement interne et le lien de subordination  sont les fondements qui caractérisent la nature des relations entre collaborateurs dans les entreprises enquêtées.

En ce qui concerne le degré d’entente entre les collaborateurs, nous avons constaté que la coopération  représente une obligation pour l’ensemble, en effet c’est l’esprit de solidarité qui règne.

            Ceci n’est pas synonyme d’une absence des conflits, mais la suprématie de l’aspect paternel et la culture paternaliste des dirigeants dilue les conflits entre collaborateurs souvent par voie amicale.

En matière des primes à caractère social nous avons dégagé une certaine unanimité  qui trouve son origine dans les traits culturels de la communauté marocaine et la références religieuse des dirigeants, ces primes sont liées à des événements qui marquent la vie quotidienne à savoir Aid al adha, Aid al fitr, les fêtes de baptême et le pèlerinage.

            Egalement les dirigeants ont mentionné la prise en charge des dépenses en cas de maladie grave qui dépasse les capacités financières de leurs employés.

III.3. Limites et recommandations

Au niveau de notre étude, nous avons constaté que le facteur humain est un peu plus écarté au sein des entreprises enquêtées.

En matière de culture d’entreprise nous avons aperçu qu’elle s’inspire pratiquement de la culture nationale, les principales valeurs repérées sont la solidarité et la coopération  partagées entre l’ensemble des collaborateurs, en effet elles constituent, souvent, la manière dont les entreprises enquêtées réagissent face aux contraintes qu’elles rencontrent.

 Egalement, nous avons remarqué  des insuffisances au niveau organisationnel, elles sont liées d’abord au processus de prise de décision qui reste dans la majorité des cas serré voir centralisé, ensuite elles sont relatives au profil des dirigeants, qui mettent en avant l’aspect familial voir paternaliste qui caractérise le système organisationnel, ainsi   la nature des comportements au sein des entreprises examinées.

En effet ces insuffisances affaiblissent l’esprit d’initiative et par conséquent l’implication des collaborateurs, ceci est du à l’absence d’une vision claire inscrite dans le long terme en matière de gestion des ressources humaines.

Par ailleurs,  ces entreprises ne sont pas encore conscientes du rôle de la VRH et sa contribution dans la performance sociale, l’idée dominante partagée entre la majorité des dirigeant vis-à-vis de leurs employés se résume dans le rapport contribution-rétribution, au-delà de cette idée il n’existe pas autres intentions explicites de leurs parts en matière de gestion des compétences, ceci représente un manque à gagner pour les dirigeants car avant tout ceux sont les compétences qui constituent le facteur clé derrière la création de richesse.

Les dirigeants de ces entreprises ne prêtent pas l’importance aux intéressements qui forment une source de motivation chez les employés.

Dans le cadre de cette analyse nous proposons des recommandations susceptibles d’améliorer le fonctionnement des entités enquêtées, ainsi donner à la culture d’entreprise un sens encor plus profond qui se base non seulement sur les acquis sociaux, mais sur un appui technique voir managérial fondé sur les éléments suivants :

  • Intégrer les collaborateurs et renforcer l’esprit d’initiative et de créativité en optant pour une approche plus participative ;
  • Etablir des pronostics pour prévoir les besoins en compétences ;
  • Faire des formations au profit du personnel ; des formations relatives aux postes ; des formations relatives au management ; formation économique ;
  • S’intéresser davantage aux entretiens d’évaluation afin d’avoir une vision claire sur le bilan des compétences et pour mettre en place des plan de formation compatibles avec les besoins de l’entreprise et les attentes des collaborateurs ;
  • Eviter la discrimination en matière de politique de rémunération, et mettre en place une fourchette claire et applicable de la même façon, notamment, pour le personnel qui appartient à la même catégorie ;
  • Accepter et favoriser la modernisation des systèmes de gestion.

 

Conclusion

                Le recours à la culture d’entreprise n’est pas aisépour justifier une mobilisation significative des collaborateurs autour d’un objectif commun voire une mission dont l’entreprise est chargée d’assurer.

            De point de vue conceptuel, la culture d’entreprise est l’ensemble de postulats fondamentaux qu’un groupe donné s’est inventé, a découvert ou a développé en apprenant à affronter les problèmes afférents à l’adaptation externe et à l’intégration interne, ensemble qui a fonctionné de façon assez satisfaisante pour être considéré comme valable et en tant que tel, pour être enseigné aux nouveaux membres, à qui il sera présenté comme étant la manière correcte de percevoir, de penser et de ressentir vis-à-vis des dits problèmes.

            Au-delà de situations de gestion qui recouvrent à la fois un mécanisme d’action et de réaction permanent vis-à-vis de l’environnement, la nécessité de procéder par cette nouvelle donne s’avère indispensable dans la conduite de l’action collective au sein des entreprises.

            Nous avons à l’occasion de ce travail de recherche fait ressortir plusieurs résultats importants et pertinents pour nous rendre compte de la dimension stratégique de la VRH qui prévale comme instrument de facilitation voire d’incarnation d’une culture d’entreprise à co-construire ou à reproduire.

            Au regard des résultats de l’approche empirique, nous avons constaté que la PME de la région de l’oriental souffre encor d’une accumulation des pratiques de gestion des ressources humaines non intégrées les unes avec les autres, en effet ceci peut émerger une philosophie de gestion implicite formalisée par les dirigeants pour leurs propre bénéfice au détriment de l’intérêt de leurs employés, la répercussion des dites pratiques, donne lieu à des effets néfastes sur la santé de l’entreprise.

            Cette étude comporte tout de même des limites, essentiellement liées au choix des variables endogènes (non exhaustives), à la taille (35 répondants sur 50 envois) et aux caractéristiques de l’échantillon ( PME opérant dans le secteur de BTP).

 

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[1] MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 38

[2] ROSINSKI.F «  Le coaching interculturel », DUNOD, Paris,  2009, p. 35.

[3] FREDERIC.B « Rites et symboles : le langage de la performance collective », Actu’ Gestion, « l’entreprise humaniste », 2013, pp. 179-198.

[4] KROEBER A.C. et KLUCKHOHM – Culture : a critical review of concepts and definitions, Peabody Museum of Archeology and Ethnology Papers, N° 47, Harvard University, 1952, cite dans : MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 38

[5] BARNARD C. «  The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938 », cité dans : MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 41

[6] BRILMAN.J, HERARD.J « Les meilleures pratiques de management » Éditions d’Organisation, 2006, p 98

[7] MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 258

[8] SLAOUI.S « La culture d’entreprise : un levier de la compétitivité de l’entreprise ». Thèse de doctorat national en sciences de gestion, Université Mohamed Ben Abdellah, Fès, 2006, p. 23.

[9] PERETTI (P), Ressources Humaines, Paris, Librairie Vuibert, 13ème édition, 2011, p. 51.

[10]DEVILLARD.O REY.D «  culture d’entreprise : un actif stratégique », Ed  DUNOD, Paris, 2008, p. 43.

[11] DEVILLARD.O REY.D « Culture d’entreprise: un actif stratégique » Ed DUNOD, 2008, p 3

[12]MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 55

[13]MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation,2000, p 48

[14]SCHEIN E.H « Coming to a New Awareness of Organizational Culture » Management Review, Hiver, 1984, cite dansMORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 56

[15]KERJEAN.A « Les nouveaux comportements dans l’entreprise » Ed d’organisation, 2000, p 118

[16]Vermot-Gaud C., La Politique sociale de l’entreprise, Éd. Hommes et Techniques, 1986

[17]BOUTEILLER.D et GILLES.G « La philosophie de gestion des ressources humaines: un outil de gestion? » Ed DALLOZ, collection tiré à part volume 14, n° 2, mai 1989. pp 20-29

[18]Pour Jean Bodin, la richesse constitue donc la valeur suprême. C’est la fin ultime de la vie sociale. Pour ce penseur, il ne suffit pas d’injecter du travail et du capital pour atteindre le Graal de la croissance déjà recherchée à l’époque. Le bien-être des hommes est aussi un facteur clé.

[19]LÉVY-LEBOYER (C), La gestion des compétences : Une démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises, édition d’organisation, 2009, p. 133.

[20] EL AIDOUNI.M, op. cit., p. 42.

[21]Loc. Cit.

[22]BOUTEILLER.D et GILLES.G Op.cit

[23] FOMBRUN. Et al «  Strategic Human Resources Management », New York Ed  John Wiley, 1984 cité dans : BOUTEILLER.D et GILLES.G« La philosophie de gestion des ressources humaines: un outil de gestion? » Ed DALLOZ, collection tiré à part volume 14, n° 2, mai 1989. pp 20-29

[24]PETERS T. et WATERMAN. R «In Search of Excellence. Lessons from America‘s Best-Run Companies», Ed New York: Harper and Row, 1982 cité dans : BOUTEILLER.D et GILLES.G « La philosophie de gestion des ressources humaines: un outil de gestion? » Ed DALLOZ, collection tiré à part volume 14, n° 2, mai 1989. pp 20-29

[25]BEER. M et al Managing Humau Assets, New York: Free Press, 1984

[26] BECKER, E., «Escape from Devil, New York»: Free Press, 1975 cité dans : BOUTEILLER.D et GILLES.G « La philosophie de gestion des ressources humaines: un outil de gestion? » Ed DALLOZ, collection tiré à part volume 14, n° 2, mai 1989. pp 20-29

[27] EL AIDOUNI (M), op. cit., p. 42.

[28] EL AIDOUNI (M), op. cit., p. 18.

[29]Loc. cit.

[30] Ibid, p.20.

[31]La définition de la PME au Maroc a évolué en fonction des dispositions contenues dans les différents textes ayant cherché à encourager cette catégorie d’entreprises en raison de sa taille réduite et sa fragilité relative. Parmi ces textes, on peut citer : la procédure simplifiée accélérée de 1972, le code des investissements de 1983, la définition de Bank Al Maghrib de 1987, les dispositions du FOGAM pour la mise à niveau des PME. Tout récemment, et lors de la préparation du Plan de Développement Economique et Social, la sous- commission en charge de la PME a retenu les critères suivants pour la définition de celle-c, d’abord moins de 200 personnes comme effectif employé ensuite un chiffre d’affaires inférieur à 5 millions de DH en phase de création, à 20 millions de DH pour la phase de croissance et à 50 millions de DH pour la phase de maturité.

[32] Voir annexe

[33] Voir annexe