Les nouveaux rôles de la FRH dans un contexte de changement

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Les nouveaux rôles de la FRH dans un contexte de changement

 

 

  • KOMAT ABDELLATIF, Doyen de la Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca/Maroc E-mail : komat@uh2c.ac.ma.
  • TARHI MOHAMMED AMINE, Doctorant, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Casablanca/MarocE-mail : tarhi@gmail.com.

 

 

 

 

RESUME:

Afin de rester compétitif dans ce monde global des affaires, souvent les organisations jugent nécessaire de procéder à des changements majeurs, qui affectent non seulement leurs processus, mais aussi leurs personnes, ainsi que leurs procédures. Par conséquent, la gestion du changement est devenue un impératif managérial, puisqu’elle permet une amélioration continue d’efficacité et d’efficience, et surtout de garder l’organisation à l’écoute permanente de son marché concurrentiel afin de pouvoir s’adapter facilement à ses différentes mutations. Mais, apporter des changements réussis dans l’environnement concurrentiel actuel n’est pas chose aisée, ce ci exige aujourd’hui, une planification bien réfléchie et efficace, une communication élargie et surtout une acceptation et une collaboration de l’ensemble du personnel. Cependant, les organisations qui réussissent aujourd’hui sont de plus en plus souples et qui valorisent leur capital humain à tous les niveaux stratégiques, à cet égard, les rôles de la fonction ressources humaines se sont amendés, afin de satisfaire les besoins de l’organisation changeante; désormais la FRH est reconnue comme un vecteur stratégique de développement interne et d’amélioration continue ; et, par conséquent, devient un élément déterminant et nécessaire pour la bonne conduite du changement, puisqu’elle représente un partenaire stratégique, un expert administratif, un encadrant tactique et un modélisateur et un facilitateur de l’opération de changement qui parvient au sein de la structure.

Mots-clés: Performance, Changement, FRH, Conduite et accompagnement.

 

 

 

 

 

 

 

INTRODUCTION

Le contexte actuel entourant les organisations d’aujourd’hui, est en constant évolution avec la mondialisation des marchés, le développement des échanges internationaux, la course à la technologie et le progrès technique permanent qui laissent émerger la nécessité de mettre en place de profond changement au sein des organisations. Ce contexte pousse alors les structures à s’adapter et à se restructurer en appliquant de véritables stratégies d’anticipation qui de mettent en relief leurs capacités d’adaptation et de flexibilité, tout en mobilisant les ressources matérielles et immatérielles, internes et externes  afin d’assurer un développement durable et continu et répondre aux exigences de l’environnement économique actuel et de procéder ainsi, à la concrétisation des changements dans un intérêt de compétitivité, de différenciation et d’innovation.

Il ne fait aucun doute que ce contexte actuel a rendu le monde des affaires extrêmement concurrentiel. Le changement est devenu inéluctable dans de nombreuses organisations, vu qu’il est une question de survie des organisations d’aujourd’hui. Ces changements constants ont également fait des rôles de la FRH très difficiles, étant donnés qu’elle est censée s’adapter aux besoins de l’organisation changeante et à l’évolution et la mutation des différentes  situations, chose qui la pousse à sortir du cadre de ses rôles traditionnels habituellement accomplis, vers d’autres rôles plus innovants, stratégiques et performants, qui voit la conception et l’élaboration de modes d’organisation du travail visant à faciliter l’appropriation et la production de connaissances par les acteurs, ainsi, que le développement du système organisationnel.

De ce fait, la fonction ressource humaine arrive de plus en plus à faire prévaloir, grâce à divers instruments d’évaluation et d’analyse stratégique, son apport indéniable à la gestion du changement organisationnel.

Dans ce contexte, qu’il est l’apport de la FRH sur la performance de l’organisation changeante, et quels sont les nouveaux rôles qui incombent à cette fonction d’accomplir à cet égard?

  • EFFET DE LA GRH SUR LA PERFORMANCE DE L’ORGANISATION

Dans un contexte de changement, la réussite d’une organisation dépend significativement des systèmes inventifs et flexibles de gestion et d’administration, qui contribueront ensemble à la mise en place des ressources humaines talentueuses, formées et très précieuses, et à la réalisation et la concrétisation des objectifs stratégico-économiques, afin d’atteindre le haut niveau de performance. Cependant, il est important d’avoir un environnement de travail dynamique, associé à une gestion efficace et la plus appropriée des ressources humaines pour pouvoir attirer, fidéliser et maintenir cette ressource rare qui sera déployé au service de la performance de l’organisation.

L’objectif primordial de la FRH dans une organisation est de faciliter la performance organisationnelle. Ainsi, l’amélioration de la productivité est l’indicateur le plus courant utilisé pour évaluer l’effet de la GRH sur la performance de l’organisation. Améliorer la productivité consiste à tirer conclusion de ce qui a été mis en place, faire mieux avec les ressources disponibles et travailler plus intelligemment et non plus difficilement. De même, comme expliqué par Cascio (1995) la performance de l’organisation peut également être mesurée en termes de qualité de vie au travail des différents collaborateurs[1].

 

Il est aujourd’hui communément admis que les RH constituent une importante source d’avantage concurrentiel pour les organisations (Barney, 1991; Pfeffer, 1994). En conséquence, il est important pour toute organisation d’adopter des pratiques et des politiques de gestion des ressources humaines qui font le meilleur usage possible de ses collaborateurs. Toutefois, un certain nombre d’études ont montré l’impact de la GRH sur la performance organisationnelle et la  relation positive qui existe entre ce que l’on appelle les pratiques de haute performance de travail[2], et les différentes mesures de performance de l’organisation. Aussi, des recherches actuelles étudient la compatibilité entre les exigences de compétitivité et les politiques et pratiques des RH, ces travaux examinent la stratégie et le mode de fonctionnement du style de management des organisations, et prétendent à apporter une contribution au plan des instruments de gestion et des indicateurs de performance. De plus, certaines preuves empiriques soutiennent l’hypothèse où les entreprises qui alignent leurs pratiques de GRH avec leur stratégie peuvent atteindre des résultats supérieurs (Fey et Bjbrkman, (2000). De même, Cascio (1995) a expliqué les effets de différentes pratiques RH sur la productivité, la qualité de la vie et les bénéfices de la société.

Ainsi, Bhatnagar (2007), avance que les pratiques innovatrices de GRH conduit à l’engagement organisationnel[3], en effet, dans les systèmes de « High Commitment », le processus RH accroît sûrement l’efficacité organisationnelle en créant des conditions favorables au travail, où les employés deviennent très impliqués dans l’organisation et travaillent pleinement pour atteindre les objectifs organisationnels. La recherche a montré que les travailleurs qui estiment que l’organisation est engagée à eux, ont donc une perception positive des pratiques de ressources humaines, et donc s’engagent absolument avec l’organisation. Les pratiques de GRH consistent à promouvoir, renforcer et influencer l’engagement organisationnel par le biais de la sélection, le placement, le développement, les récompenses et la fidélisation.

 

  • LES NOUVEAUX ROLES DE LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES

Aujourd’hui, la FRH joue un rôle stratégique et primordial en matière de développement organisationnel, elle s’inscrit dans un dynamisme qui cherche à créer un avantage concurrentiel durable par le biais de développements des ressources humaines en s’intéressant de plus en plus à des questions stratégiques et performantes qui relève du capital humain, afin de permettre à l’organisation de faire face aux différentes mutations de l’environnement actuel. À cet égard, la FRH s’attache à une gestion stratégique qui tient compte d’aspects novateurs adaptés au contexte du changement, il s’agit principalement de :

  • LA GESTION DES TALENTS

Dans un contexte de changement et de raréfaction des ressources marqué par ; l’intensification de la concurrence, la complexification des structures et des projets, l’internationalisation de l’activité, la diversification des profils,… les organisations se trouvent obliger à faire face à l’ensemble de ces défis, afin de rester compétitive et performante. La gestion des talents est un des leviers pour y répondre : elle correspond à une fonction, relativement récente, qui cherche encore toute sa signification, elle implique principalement, des efforts réels mais imperceptibles, pour attirer, sélectionner, faire évoluer, évaluer, récompenser et fidéliser les meilleurs employés.

De même la gestion des talents désignés à la fois : le recrutement, la mobilité interne, l’amélioration de la performance individuelle, l’évaluation, la gestion de compétences et quelques ramifications dans le domaine de la formation[4].

 

Toutefois pour être efficace, un programme de gestion des talents doit s’appuyer sur une feuille de route intégrant l’ensemble de ses composants. Comme illustré dans la figure ci-après :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dans une enquête réalisée par McKinsey conseil[5], les principaux obstacles de gestion des talents se rapportent premièrement, aux managers, qui accordent moins d’attention à l’organisation, et qui ne favorisent pas la collaboration constructive et le partage des ressources; et deuxièmement, aux supérieurs hiérarchiques, qui ne sont pas suffisamment engagés pour le développement des capacités et la carrière des collaborateurs. Ainsi, il est important pour toute organisation qui cherche un avantage concurrentiel au travers son capital humain, de veiller non seulement, d’attirer des gens talentueux et innovants, mais aussi de favoriser un environnement dans lequel ses collaborateurs seront inspirés pour réaliser pleinement leur potentiel.

  • LA GESTION DE LA DIVERSITE

La diversité humaine fait référence à la combinaison des gens de différentes races, cultures et origines, dans un même lieu de travail. Cette combinaison tient compte, de la composition de la main-d’œuvre (sexe, religion, nationalité, et population), qui s’est largement évoluée et changée, suivant le contexte actuel auquel les organisations sont rapprochées depuis une vingtaine d’années. En effet, plus de femmes sont employées dans les industries traditionnellement considérées comme les bastions masculins ; le nombre des collaborateurs étrangers, au sein des organisations, a également augmenté, avec la mondialisation et la consolidation ; les attentes, les valeurs morales et les styles de travail sont également évolués vers des modes de vie distincts. Ainsi, le défi des entreprises d’aujourd’hui est de savoir comment faire en sorte que les talents, les expériences, les valeurs et les perspectives de tous les collaborateurs, peuvent être déployés, au service de la performance et le développement du système organisationnel.

En l’occurrence, dans ce contexte de changement organisationnel, les attitudes et les aspirations des employés ont également évolué et transformé ; en effet, les travailleurs d’aujourd’hui sont mieux éduqués, plus efficaces, ambitieux et désireux de s’épanouir grâce à la bonne gouvernance et à la performance organisationnelle. Par conséquent, les gestionnaires se concentrent davantage sur la mise à niveau structurelle et l’intégration de leurs objectifs stratégique et opérationnel avec ceux de l’organisation et cherchent à créer une certaine synergie entre les individus et les efforts au travail pour la conquête d’une organisation excellente.

  • LE DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

Depuis toujours, les managers cherchent à développer les meilleures façons afin de garder et fidéliser les gens dans le pipeline et développer des leaders en matière de planification de la relève. À travers le développement du leadership qui représente une initiative stratégique essentielle visant, la conservation et le maintien des bons employés, le développement de la culture de l’organisation qui soutient la performance organisationnelle, la formation et l’équipement des gestionnaires pour assumer des rôles de leadership dans l’avenir, et le développement de la gestion du personnel; de ce fait, l’organisation peut réaliser un avantage concurrentiel durable dans ce monde actuel des affaires marqué par des transformations et des restructurations majeures bouleversant souvent le climat de travail et le rendement des collaborateurs à tous les niveaux stratégique et opérationnel.

Cependant, l’organisation doit être en mesure de sélectionner les outils les plus appropriés pour le développement du leadership adapté aux besoins spécifiques de l’organisation et qui concordent davantage avec ses objectifs d’affaires[6]. Ainsi, il convient alors de relever ce défi en engageant le top management dans la philosophie et la pratique de développement du leadership. Le défi est de savoir comment identifier les leaders potentiels dans l’organisation et la manière d’institutionnaliser le processus de développement de ce dernier.

Hill (2008) stipule que la diversité croissante au sein des organisations et l’interdépendance des différents acteurs au sein d’un écosystème d’affaires demande un style de leadership plus inclusif et collaboratif[7]. En effet, une approche d’équipe pour la résolution de problèmes est fortement conseillée et nécessaire dans l’environnement actuel. Il faut un chef qui aura le pouvoir de partage confortable et généreux, capable de voir le potentiel extraordinaire des gens ordinaires. Il s’agit de savoir comment fournir les outils de développement du leadership nécessaire – les réseaux sociaux, les cours de formation accélérée, les affectations- ce tronçon peut préparer des gens talentueux invisibles pour des postes de responsabilité et d’influence.

À cet égard, la littérature n’a révélé aucun caractère cohérent ou motif de traits qui caractérisent les dirigeants. La recherche dans ce contexte n’a établi aucune relation définie entre la capacité de leadership et les traits physiques et caractéristiques de la personnalité d’un manager ou une combinaison des deux. L’intelligence, la confiance en soi et la sensibilité, peuvent être des traits utiles que les dirigeants sont censés posséder, mais ils sont susceptibles de jouer un petit rôle dans l’efficacité du leadership lorsque tous les autres facteurs tels que le groupe et sa mission sont pris en compte. Par conséquent, l’analyse des traits des dirigeants conduit certainement à l’analyse du comportement de leadership.

  • LA GESTION DU CHANGEMENT

Le dynamisme structurel nécessaire pour gérer efficacement un changement organisationnel rejoint les compétences communes accordées à la FRH d’aujourd’hui, qui voit en mesure de contribuer efficacement durant tout le processus de changement, de la planification jusqu’à la mise en place des restructurations et des scénarios d’évolutions les plus appropriés et des transformations fondamentales, à la création d’un avantage concurrentiel durable par sa capacité d’innovation et de créativité à tous les niveaux stratégiques.

Toutefois, la gestion du changement représente un défi particulier pour les responsables RH, qui doivent être en mesure de mobiliser l’ensemble du personnel à l’égard des changements dans l’organisation afin de faciliter et  de collaborer à la réalisation des objectifs assignés par le top management. De même, ils doivent être sensibles aux forces d’inertie puissante inhérente à la culture organisationnelle[8]. Comme ils doivent contribuer à inculquer et à instaurer une culture de changement au sein de l’organisation quant aux autres stratégies d’investissement et de planification.

Ainsi, dans les situations de marché où la flexibilité et la réactivité de l’organisation du travail sont cruciales à l’avantage concurrentiel, les stratégies de gestion du changement doivent être innovantes et spécifiques aux besoins de l’organisation, chose qui concorde avec les rôles de la FRH développées à cet intérêt.

Ulrich (1998) suggère aux managers et responsables des RH de se concentrer plutôt sur les résultats que sur les activités de la FRH traditionnelles. Sur la base que les principes RH ne devraient pas être définis par ce que le personnel fait, mais plutôt par ce qu’il délivre, car ce sont les résultats qui enrichissent la valeur de l’organisation envers ses clients, ses investisseurs et ses collaborateurs[9]. Comme il présente, un cadre qui montre clairement quatre rôles-clés que la FRH doit accomplir afin de créer une valeur ajoutée et un dynamisme organisationnel, et accompagner l’organisation en matière de changement,  il s’agit principalement des missions suivantes :

 

– Un partenaire stratégique : Pour garantir leur praticabilité et leurs capacités à contribuer efficacement dans la réussite des stratégies organisationnelles, les gestionnaires de la FRH doivent se considérer comme des partenaires stratégiques, en contribuant à l’élaboration et à la réalisation du plan et des objectifs d’amélioration du système organisationnel. Dans ce rôle-la FRH cherchée à traduire la stratégie de l’organisation en action. Elle identifie le modèle sous-jacent de la façon de faire des affaires, chargé de mener un audit organisationnel de l’organisation, et prendre l’initiative de proposer, de créer, et de débattre les meilleures pratiques a adopté.

 

– Un expert administratif : dont le rôle consiste à améliorer les processus d’affaires, appliquer les principes de la réingénierie, créer et développer une valeur  ajoutée, réétudier et revoir les conditions et les méthodes de travail, et mesurer les résultats des ressources humaines en termes d’efficacité (coût et qualité).

 

– L’avocat de l’employé : En tant qu’avocat des employés, la fonction des ressources humaines joue un rôle crucial dans la propagation, l’instauration et la conduite du changement organisationnel, et ce suivant sa connaissance et sa maîtrise des RH en place, de ce fait, elle crée un environnement favorable au changement, en se fondant sur la culture existant de l’organisation, sur la qualification et la responsabilisation de certaines personnes, ayant une influence significative sur le travail, le rendement et la motivation des autres collaborateurs, et surtout sur la communication régulière auprès du personnel, de tous les avantages que peut procurer un tel changement dans des conditions bien précises ; de la résolution des problèmes, de développement personnel et organisationnel, de partage de gain et de bénéfice… …

 

– Le champion du personnel : la FRH écoute et répond aux besoins des employés et cherche à trouver le bon équilibre entre les exigences en termes de besoin spécifique et les ressources en place. Comme, elle assure la contribution et l’engagement des employés envers l’organisation. C’est la voix des employés dans les discussions managériales.

 

– Un agent de changement : elle a la tâche de renforcer la capacité de l’organisation à adopter et à capitaliser le changement. Ils mènent les transformations et les restructurations nécessaires en l’appliquant d’abord au sein de la fonction des ressources humaines. Par la suite, elle intervient comme catalyseurs et facilitateur de l’opération du changement, et comme concepteurs de systèmes d’amélioration.

 

 

  • LA REMUNERATION & LA MOTIVATION :

La rémunération et la motivation ont émergé dans l’organisation comme l’un des principaux défis à relever, en raison des facteurs suivants :

– Les fusions et acquisitions (et l’équité salariale, entre les nouvelles divisions),

– L’invention de nouveaux systèmes de gestion du capital humain (y compris les plans de stock-options)

– La concurrence mondiale (dans laquelle attirer et retenir des employés clés sont devenus de plus en plus important).

 

Kaplan (2007) soutient que la FRH est confrontée à un grand défi dans l’identification et la mise en œuvre d’un système de rémunération et de motivation qui doit tenir compte de la stratégie et des programmes d’évolution de chaque organisation. En effet, l’alignement de la rémunération globale avec les stratégies organisationnelles est nécessaire pour le succès et la réussite de tout système d’indemnisation et de valorisation du personnel[10].

 

Ainsi, le total des récompenses comprennent tout ce que les employés apprécient dans leurs relations de travail (rémunération, avantages sociaux, développement de l’environnement de travail)[11]. Toutefois pour rester compétitif dans ce monde global des affaires, il est impératif pour les organisations de surpasser les bases de rémunérations basiques, en offrant des programmes de récompenses (transactionnels) des rémunérations et des avantages sociaux concurrentiels généralement de nature financière conçue pour attirer et retenir les talents. Et des programmes de développement vers un environnement de travail plus flexible et amusant (récompenses relationnelles), cependant, ce système de rémunérations et de récompenses représente pour l’organisation une occasion en or pour mieux se différencier de ses concurrents et de renforcer l’engagement des employés à leur organisation.

 

  • LA MESURE DE L’EFFICACITE DES RH

L’enquête sur les défis mondiaux en matière de RH menée par Price Waterhouse Coopers (PwC) au nom de la Fédération mondiale des associations de gestion du personnel (WFPMA) reconnu la mesure de l’efficacité des ressources humaines parmi les trois plus grands défis en matière de RH; les autres étant la gestion du changement et le développement du leadership[12]. Ceci, met en évidence le besoin des professionnels de mesurer les résultats non seulement en matière de gestion des transactions, mais aussi en matière de conduite de l’organisation. Ainsi, la FRH a été interrogée dans le passé en ce qui concerne son sens des affaires. L’utilisation de paramètres pour déterminer l’efficacité des RH a fait sortir la FRH de ses simples fonctions administratives vers des rôles plus innovants et performants en devenant une véritable partenaire stratégique des organisations en matière de développement et de transformation.

 

Certes, une bonne structure des RH renvoie à l’efficacité organisationnelle, étant donné sa capacité à créer de la valeur en mesurant et bien sa propre efficacité, ainsi que l’efficacité de l’organisation tout entière.

 

  • LA GESTION D’ETHIQUE

En raison de la concurrence féroce dans ces derniers temps, l’éthique a émergé comme l’un des maillons les plus dynamiques en matière de développement des RH dans les organisations ; ainsi, les gestionnaires sont de plus en plus occupés par la création de richesses, l’acquisition d’un avantage concurrentiel en augmentant la productivité et en gardant un œil clair sur les résultats qui affectent la performance de l’organisation, le tout au détriment du bien-être de leur personnel et leur satisfaction au travail[13].

 

Les ressources humaines représentent un capital important et un actif primordial pour le développement et la réalisation des objectifs stratégiques ; ses objectifs stratégiques qui ont pris prééminence et sont devenus véhicule par lequel la productivité et la rentabilité sont nourries, mesurées et réalisées. Les gens sont évalués seulement dans la mesure où ils génèrent des résultats quantifiables financièrement et éliminés comme tout autre actif. Cependant, la connaissance des employés ne peut être ni mesurée ni stockée. La capacité de posséder des connaissances tacites rend les ressources humaines distinctes des autres types de ressources. De plus, les gens sont des êtres humains et c’est leur droit moral qu’ils soient traités en tout respect et de vivre une vie pleine de sens. Cependant, il ne s’agit pas uniquement du développement de l’environnement qui a conduit au changement des normes d’éthique, mais il s’agit d’autres facteurs tels que l’avènement de l’Internet, le taux de scolarité toujours à la hausse, et les changements démographiques dans la main-d’œuvre…

 

Cascio (1995) stipule que les choix d’éthique sont rarement faciles. Le défi dans la gestion des ressources humaines ne réside pas dans l’application mécanique de prescriptions morales, mais plutôt de créer et de maintenir des relations authentiques permettant d’aborder les dilemmes éthiques qui ne peuvent être couverts par la prescription. Un autre défi pour la GRH est de savoir comment cultiver l’éthique dans l’environnement de sorte que l’éthique devient une priorité de la direction et de s’assurer que les programmes et les politiques de droit sont en place.

 

En effet, les nouveaux rôles de la FRH visent à la rendre responsable des résultats de l’organisation, de manière qu’elle soit perçue comme un partenaire innovant contribuant à la réussite de l’organisation, en sortant de son cadre actuel en tant que centre de contrôle et de coût bureaucratiques.

 

Ainsi, Banerjee et Singh (2007), soutiennent que les approches et les tendances évoluent dans le monde des affaires, de sorte que les responsables des ressources humaines sont également tenus de changer leurs visions et leur approche envers le travail[14]. Ils doivent s’adapter à l’évolution du contexte actuel, marqué par des changements et des restructurations majeurs en définissant clairement les rôles et les responsabilités à accomplir pour faire face à ces nouveaux défis. Et ce en intervenant et en agissant en tant qu’agent de changement innovateur, qui contribue activement à l’élaboration et à la construction des stratégies de base, tout en restant à l’écoute permanent des collaborateurs pour satisfaire leurs besoins au plus près.

 

CONCLUSION

Dans un contexte de changement, les rôles et missions de la FRH sont en perpétuelle évolution, pour garantir le développement et l’amélioration du système organisationnel, et de permettre à l’organisation de suivre les tendances de l’environnement actuel, en lui attribuant des rôles plus stratégiques et plus innovants.

Ainsi, les organisations qui réussissent aujourd’hui dans leurs stratégies de changement sont celles qui basent leurs politiques d’évolution sur la satisfaction des collaborateurs, la flexibilité et la valorisation de leur capital humain. Dans ce contexte, la FRH est considérée comme nécessaire, puisqu’elle représente un partenaire stratégique, un expert administratif, un encadrant tactique et un modélisateur et un facilitateur de l’opération de changement à tous les niveaux stratégiques du système organisationnel.

 

[1] Cascio, Wayne F., James W. Thacker et René Blais (1999).La gestion des ressources humaines, productivité, qualité de vie au travail, profits, Montréal/Toronto : Chenelière/ McGraw-Hill, pp 187-555.

[2] MARK A. HUSELID, 1995, “The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance”, Academy of Management Journal, 1995, Vol. 38, No. 3, 635–872.

[3] Bhatnagar, J. (2007). Predictors of organizational commitment in India: Strategic HR roles, organizational learning capability and psychological empowerment. The International Journal of Human Resource Management, pp. 1782-1811.

[4] Source : (Blog SIRH 2/04/2008).

[5] Guthridge, M. Komm, A B, & Lawson, E (2008). Faire des talents une priorité stratégique. The McKinsey Quarterly, p 48-59.

 

[6] Newstorm, W. John. & Davis, Keith. Le Comportement organisationnel : le comportement humain au travail. 11e édition. Tata McGraw-Hill 2008; pp 123- 129.

[10] NOP, 1990.

[7]Jane H. Hill (2008):”The Everyday Language of White Racism”, Wiley – BLACKWELL.

[8] Mckinlay, A. & Starkey, K (1992). Les stratégies concurrentielles et les changements organisationnels. pp 121, Bristol, Grande-Bretagne; publications sauge.

[9] Ulrich, D. (1998). A new mandate for human resources. Harvard Business Review, 76, pp 124-134.

[10] Kaplan, S. (2007). Stratégie entreprise, la stratégie des ressources humaines et de la rémunération globale – reliant les points. pp 12-19.

 

[11] Weelen & Hunger (2006). Management stratégique des affaires; Concept politique. New jersey : Prentice Hall; P 127.

[12] www.wfpma.com.

 

[13] Vickers, M. R. (2005). L’éthique des affaires et le rôle des ressources humaines: passé, présent et avenir, revue de la planification des ressources humain N°28, pp26-32.

[14] PLANE Jean Michel, La Gestion des Ressources Humaines, Ed.Economica, 2003.