« La démarche qualité, quelle évolution au Maroc ? »

Résumé :

Le présent article a pour objectif de procéder à une analyse de l’évolution des pratiques en terme de démarche qualité au sein des entreprises marocaines. En effet, une démarche qualité a pour principal objectif d’améliorer continuellement les performances d’une entité quelle que soit sa structure. Elle est devenue aujourd’hui un processus de pilotage des entreprises et des organisations à la fois incontournable et performant. Elle constitue une réponse qui s’adapte aux besoins des clients, des fournisseurs, du personnel et de l’entité elle-même.

Mots clés :Démarche qualité, certification au Maroc, Normes ISO, performance.

Il a souvent été démontré combien le management par la qualité est devenu important dans toute entreprise quel que soit son secteur d’activité. Il est nécessaire d’en comprendre l’origine afin de bien maîtriser ses principes de gestion.

Pour mieux comprendre en quoi la qualité est un vecteur d’intégration, nous évoquerons dans cetarticle l’historique du concept et proposerons quelques éléments de définitions (A). Nous étudierons ensuite dans les détails les principes et outils au service du management de la qualité (B) ainsi que les profils que les entreprises peuvent en tirer (C). Notre analyse sera d’abord qualitative avant d’être quantitative avec l’étude de la certification et des normes au Maroc (D).

 

 

A-Concept et fondement du management par la qualité

1- Définitions des normes

D’un point de vue conceptuel, la norme résulte d’un processus relativement complexe impliquant trois dimensions : une intégration de nature technique, une optimisation économique et enfin une adhésion de l’ensemble des personnes concernées. Elle peut se définir (selon la Commission économique pour l’Europe des Nations unies et l’International Standard Organization for Standardization) comme « une spécification technique ou autre document accessible au public, établi avec la coopération et le consensus ou l’approbation générale de toutes les parties intéressées, fondé sur les résultats conjugués de la science, de la technologie et de l’expérience, visant à l’avantage optimal de la communauté dans son ensemble et approuvé par un organisme qualifié sur le plan national, régional ou international».

La norme n’est pas une finalité. Elle est au service de l’objectif de certification qui permet de garantir, la compétence d’une entreprise, la conformité d’un produit, d’un service ou d’une organisation, avec l’intervention d’un organisme tiers et sur la base d’un référentiel normatif prédéfini.

La norme sert de base à deux types de certifications.

La certification d’entreprise qui atteste la conformité du système qualité d’une entreprise à un référentiel normatif. La série des normes internationales ISO 9000 relative au management de la qualité est l’exemple de référentiel le plus fréquent. On appelle « accréditation » la procédure par laquelle un organisme reconnait la compétence d’une entreprise ou d’un individu pour effectuer des tâches spécifiques.

La certification de produits ou de services qui atteste que les caractéristiques d’une prestation ou d’un bien sont conformes aux spécifications techniques qui se présentent sous la forme de normes. Le certificat qui en résulte concerne la réglementation de la sécurité, l’aptitude à l’emploi et la qualité sélective. C’est par exemple le cas de la norme européenne CE.

2-Les principales étapes du développement du management par la qualité

Si la qualité est devenue aujourd’hui un enjeu stratégique majeur, son rôle dans l’activité économique a été très tôt remarqué^[1]. Certains ouvrages mentionnent des pratiques de la gestion de la qualité datant de l’an 2150 avant notre ère^[2]. Cependant, ce sont les recherches de de Deming qui ont permis de mettre en lumière l’intérêt du management de la qualité et d’utiliser ses pratiques à grand échelle dans un but de performance économique.

2.1-Au départ, une démarche de management

William Edwards Deming^[3] est souvent décrit comme le principal initiateur de la démarche qualité, même si d’autres noms sont également cités comme Walter Shewhart^[4] (fondateur de l’American Society for Quality Control), d’Armand Feigenbaum (Total Quality Control) et Joseph Juran.

Deming, qui a travaillé avec Shewhart, réalisait des analyses statistiques de produits défectueux pour le compte de Bell Telephone quand il découvrit^[5] que les variations dans la qualité des produits et la fabrication de produits défectueux, attribués à l’époque à une erreur de l’ouvrier, seraient en réalité liés à des problèmes dans l’organisation dans la majorité des cas. Ce constat, très différent de la théorie taylorienne de l’époque sera le point de départ de ce qui sera appelé ensuite “le management par la qualité”.

Selon les principes de l’approche de Deming, « éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d’atteindre le “zéro défaut” et un chiffre de productivité. Tout cela ne crée que des conflits relationnels. En effet, la principale cause de la dégradation de la qualité et de la baisse de productivité est le système d’organisation^[6] et non l’employé. »^[7]

Donc, selon Deming, le management, à tous les niveaux, doit s’impliquer directement et intensivement s’il veut améliorer la qualité des produits. En effet, même si l’ouvrier a commis directement une erreur, il conviendrait de se poser de nombreuses questions telles que : Comment a-t-il été recruté ? Comment a-t-il été formé ? Comment a-t-il été informé ? Toutes ces questions renvoient directement à des problèmes d’organisation et à la responsabilité du management.

Donc la méthode enseignée par Deming n’est pas une autre méthode de production, c’est une méthode de management.

La similitude des analyses de Deming avec celles de Bateson est par ailleurs étonnante : pour ces deux chercheurs, la « pathologie » trouve son origine dans le système même si le problème est issu d’une personne physique clairement identifiable.

Deming considère donc que l’amélioration de la qualité est principalement une responsabilité de la direction. En pleine Seconde Guerre mondiale, Deming organise en 1942 des formations à Stanford (Californie, USA) pour des ingénieurs d’usines d’armement sur le thème de la maîtrise de la qualité^[8].

Sans résultat… car les directeurs généraux de ces usine ne participent pas aux formations et donc ne s’impliquent pas dans la mise en œuvre des recommandations de Deming.

2.2-Les débuts de l’assurance qualité

Tandis que Deming suggérait aux Japonais des démarches d’amélioration de la qualité, l’assurance qualité est apparue et s’est développée aux Etats Unis pendant la période d’après-guerre, à une époque où l’industrie américaine manquait d’inspecteurs pour contrôler la qualité des grandes quantités de matériels militaires et civils expédiés vers l’Europe pour sa défense puis sa reconstruction. En effet, pendant le plan Marshall, le personnel qualifié était encore fortement mobilisé et mis à la disposition de l’Armée. On inventa alors une méthode destinée à alléger les contrôles tout en garantissant la qualité. Au lieu de contrôler les produits, on contrôlerait l’usine et les méthodes appliquées. L’assurance qualité était née et mettait l’accent sur la maîtrise et la documentation des processus de travail, son but étant de garantir la conformité des produits.

L’assurance qualité consiste à demander à l’usine de décrire de façon détaillée ses modes opératoires qui sont supposés garantir un produit conforme s’ils respectés. S’applique alors la devise : « écrire ce que l’on fait, faire ce qui est écrit ».

Des audits seraient ensuite organisés pour s’assurer que les modes opératoires existent bien, qu’ils sont connus, maîtrisés et respectés par le personnel concerné.

Dans le but de fabriquer des produits conformes dans le secteur de l’armement dans un premier temps, puis ensuite dans le secteur du nucléaire, des bonnes pratiques se sont de plus en plus répandues donnant naissance à des normes d’assurance qualité. Puis, dans un souci de standardisation, l’International Organization of Standardization (ISO) ^[9]créa et diffusa alors les premières normes internationales de gestion de la qualité, adaptées à tous les secteurs d’activité et tous les types de métiers qu’ils soient opérationnels ou supports.

2.3 La famille des normes ISO 9000

Au niveau international, les premières normes de management de la qualité ont été publiées en 1987 puis mises à jour en 1994. A cette période, le management de la qualité, s’appuyant sur les normes ISO 9000, était un concept associé essentiellement aux activités de production. La responsabilité des dirigeants n’y était pas encore considérée contrairement à la théorie de Deming.

C’est à partir de l’an 2000 que les normes ISO 9000 présentèrent l’assurance qualité, telle que nous la connaissons aujourd’hui, intégrèrent l’approche managériale de Deming basée sur l’implication du personnel mais également des dirigeants et orientèrent l’entreprise vers la notion de satisfaction client et l’amélioration continue des productions et des performances.

L’ensemble des normes ISO 9000 publiées en 2000 s’est intitulé Systèmes de management de la qualité. Elles sont fondées sur le modèle de la roue de Deming qui décompose toute activité en 4 étapes simples : planifier, réaliser, contrôler, améliorer (PDCA).

2.4-Les normes aujourd’hui

Aujourd`hui, le management de la qualité s’est généralisé dans la plupart des grandes entreprises industrielles et les entreprises de service. La certification qualité est souvent indispensable et même obligatoire pour les entreprises exportatrices ou celles qui fournissent les grands groupes. La certification est souvent associée à de programmes d’amélioration de la qualité inspirés des méthodes japonaises et visant à réduire les coûts de non-qualité. Ces méthodes sont généralement connues sous le nom de Lean management, concept américain dérivé du Toyota Production System (TPS)^[10].

Comme l’avait recommandé Deming, la série des normes ISO 9000 de 2000 a donc servi de transition entre un concept de gestion de la qualité, rattachée essentiellement à la ligne de production, et un principe de management de la qualité, partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et rattaché à la direction générale, dans une vision de Qualité Totale.

Depuis cette période, le principe de management des performances remplace progressivement le management de la qualité : c’est un ensemble de bonnes pratiques qui permettent d’atteindre des résultats éloquents et d’améliorer les performances de l’organisation dans tous les domaines.

Dans le même esprit, l’expression « management par la qualité » (management d’une organisation selon les valeurs, les principes et les bonnes pratiques de la qualité) remplace progressivement celle de « management de la qualité » (management de la qualité des produits et des services d’une organisation).

Depuis les années 1940, l’évolution de la terminologie qualité a suivi le parcours d’un concept qui a sans cesse élargi son champ d’application jusqu’à s’inscrire logiquement dans le développement durable. En effet, l’intitulé de la norme ISO 9004 version 2009 en est un exemple significatif et montre la teneur de ce changement de vocabulaire puisque cette norme traite de  la gestion des performances durables d’un organisme^[11].

3-Certification ISO/TS 16949 la démarche qualité dans l’industrie automobile

L’ISO/TS 16949 est une norme spécifique destinée à l’ensemble de l’industrie automobile,élaborée par les principaux constructeurs automobiles réunis au sein de l’IATF (International AutomotiveTask Force).

Publiée en 1999, la première version de l’ISO/TS 16949 a réunit plusieurs normes nationales concernant l’automobile : QS 9000 (norme américaine), EAQF94 (norme française), VDA 6.1 (norme allemande) et AVSQ (norme allemande). Elle permet d’uniformiser, d’orienter et d’améliorer les processus qui permettent de limiter les dysfonctionnements pour atteindre un meilleur niveau de qualité des produits tout au long de la chaine de production et d’éviter les audits de certification multiples.

 L’ISO/TS 16949 reprend toutes les exigences de la norme internationale de management de la qualité ISO 9001 et intègre des exigences supplémentaires spécifiques au secteur de l’automobile.

La norme ISO/TS 16949 peut être déployée à toute organisation de fabrication comprise dans la chaîne d’approvisionnement automobile dans le monde, que ce soit pour des fabricants de voitures, de pièces détachées, de composants ou même des systèmes. La dernière mise à jour de la norme ISO/TS 16949 a été faite en juin 2009.

Jusqu’à la fin de Décembre 2013, au moins 53 723 certificats ISO/TS 16949 : 2009, une croissance de 7% (+3 652), avaient été délivrés dans 84 pays et économies. Les trois premiers pays pour le nombre total de certificats ont été la République Populaire de Chine, la Corée du Sud et l’Inde, tandis que les trois premiers de la croissance du nombre de certificats en 2013 étaient la République Populaire de Chine, l’Inde et la Corée du Sud.^[12]

La  Certification ISO/TS 16949 permet de :

• Garantir aux clients la prise en compte des exigences spécifiques de la norme ISO/TS 16949 servant de référentiel à l’industrie automobile dans le système de management ;
• Valoriser l’image de l’entreprise auprès de ses clients en présentant une certification ISO/TS 16949 ;
• Diminuer le nombre d’audits clients par l’application d’un standard reconnu par tous ;
• Systématiser un processus d’amélioration continue en application des règles de management par la qualité imposées par le référentiel ISO/TS 16949 ;
• Et bien sûr diminuer les aléas de production par une meilleure maîtrise.

B-Les Principes et outils du management de la qualité

Les « outils » de la qualité jouent un rôle déterminant dès lors qu’ils sont convenablement utilisés dans l’entreprise.Nous présenterons ci-dessous les principaux outils de management de la qualité ainsi que les huit principes qui lecaractérisent.

1-Les principaux outils

Dans son sens le plus strict, l’outil qualité est un moyen ou un instrument conçu pour réaliser de façon efficace une tâche précise, selon un mode opératoire défini^[13]. Il s’agit du référentiel normatif, le manuel qualité et le système documentaire.

1.1- Le référentiel normatif

L’ensemble des spécifications ou exigences auxquelles un système d’assurance qualité doit répondre afin de satisfaire les attentes de clients, de consommateurs ou d’un organisme de certification est regroupé dans un document intitulé « référentiel ».

Les informations figurant dans le référentiel recommandent les moyens à mettre en œuvre, mais ces moyens ne sont pas obligatoires, ils donnent une orientation ou une manière d’opérer. En effet, ils sont exprimés sous la forme de finalités, ceci implique qu’il n’y a pas de conditions précises d’application ou de procédures types à respecter. Chaque entreprise a donc la responsabilité de s’adapter à ces spécifications et exigences à l’aide des supports techniques, managériaux, organisationnels… qu’elle juge utiles. Vont résulter de ces référentiels des critères d’efficacité et des règles de bonne pratique qui exprimeront la stratégie de l’entreprise et terme de normes et devront être approuvés par la direction de l’entreprise. Ainsi, ce sont tous les services de l’entreprise qui seront concernés. La normalisation visant à l’instauration d’un système d’assurance qualité par l’entreprise est en effet à la base de son processus de fonctionnement et d’intégration de son organisation.

1.2-  Le manuel qualité et le système documentaire

La mise en place du système d’assurance qualité sous-entend la formalisation des procédures de gestion faisant partie de la démarche qualité. Cette formalisation se traduit notamment par la rédaction de documents relatifs à la structure de l’organisation et son fonctionnement, la répartition des opérations, les règles de réalisation des tâches, etc.

2-Les Principes de management de la qualité

Les principes et les bonnes pratiques de management exprimés par les normes ISO 9000 ontété établis à partir de l’expérience et des connaissances des experts internationaux ayant œuvré collectivement sur ce sujet. Ce sont les principes qui régissent l’amélioration des performances de l’organisme, que cette organisation soit publique ou privée, petite ou grande, marchande ou non^[14].

2.1- Orientation client ou parties intéressées : le sens

L’orientation client est le premier principe du management par la qualité. Il donne un sens pragmatique, c’est la raison d’être de toute organisation, publique ou privée, grande ou petite. « Les organismes dépendent de leurs clients. Il convient donc qu’ils comprennent les besoins présents et futurs de leurs clients, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils aillent au-devant de leurs attentes.»^[15]

L’organisme a également pour but de satisfaire les autres parties concernées par son activité (le personnel, les actionnaires, les fournisseurs, les partenaires…). Le terme client est ainsi défini dans la norme ISO 9000 version 2005 comme étant « l’organisme ou la personne qui reçoit un produit ou un service ».

Ce principe est associé à des bonnes pratiques portant essentiellement sur l’identification et l’anticipation des besoins des clients (ou des parties intéressées) avant de définir ou de fournir la prestation ainsi que l’évaluation de leur satisfaction après réalisation de cette prestation.

L’objectif de satisfaction des clients (ou des parties intéressées) peut être atteint notamment par la réduction des non-qualités (par exemple les réclamations clients pour produits ou service non conformes), ce qui profitera ainsi à l’ensemble des parties : le client qui aura moins à réclamer, le personnel qui aura moins de clients mécontents, l’entreprise qui perdra moins de temps et donc d’argent à traiter les réclamations et la réparation ou la destruction des produits non-conformes….

Cette approche doit conduire le management à clarifier ses priorités, dans le cas où les besoins des clients seraient en contradiction.

2.2-  Leadership et implication du personnel : les conditions du succès

Les deux principes suivants sont relatifs aux responsabilités des acteurs dans le management par la qualité.

La responsabilité de la direction : « Les dirigeants définissent l’objectif et la stratégie de l’entreprise en terme d’orientations. Il convient qu’ils créent et maintiennent un climat interne propice dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs communs ».^[16]

Ce principe, qui se positionne au niveau stratégique, suppose que le management par la qualité soit bien une responsabilité des cadres dirigeants. Il figure à l’origine dans les conclusions que Deming avait tirées de ses mésaventures de Standford et des principes de management qu’il avait établis.

En ce qui concerne la responsabilité de la direction, la norme ISO 9001 propose les bonnes pratiques suivantes : la nomination d’un coordonnateur qualité, l’organisation de l’écoute des clients, la définition et le déploiement d’une politique qualité en objectifs mesurables et en plans d’actions, l’élaboration d’une politique de communication adaptée et la revue de direction (c’est-à-dire la collecte, l’analyse et l’amélioration périodique des résultats obtenus en terme de qualité).

L’implication du personnel : « Les personnes à tous niveaux constituent l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme »^[17]

Par rapport à l’approche plus formaliste des normes de 1994, ce principe d’implication du personnel a marqué également une rupture. Et l’approche plus participative dans la démarche qualité développée par Kaoru Ishikawa est une des mesures phares de cette implication. Les bonnes pratiques de la norme ISO 9001 de 2008 dans ce domaine, se limitent essentiellement aux compétences et aux conditions de travail.

Par contre, la norme NF EN ISO 9004 est plus précise dans ce domaine : « Dans la mesure où le personnel représente la ressource la plus précieuse et critique, il est nécessaire de s’assurer que son environnement de travail encourage le développement individuel, l’apprentissage, le transfert des connaissances et le travail en équipe. Il convient de fonder le management du personnel sur une approche planifiée, transparente et responsable du point de vue éthique et social^[18]. » Ainsi, pour développer l’implication du personnel, les orientations suivantes sont suggérées :

– la mise en place d’un système de qualification des compétences et de planification de carrière, pour promouvoir le développement personnel ;

– la mise en place d’un système de reconnaissance et de récompense approprié fondé sur les évaluations individuelles des réalisations du personnel ;

– le développement d`un processus permettant de partager et d’utiliser les compétences du personnel, par exemple un outil de recueil des idées d’amélioration ;

– le suivi permanent du niveau de satisfaction et des besoins et attentes du personnel, etc^[19].

En pratique, lors de la mise en place du management par la qualité, le coordinateur qualité et le management s’assureront également de la participation du personnel (sous forme de groupes de travail et/ou d’amélioration) et de leur formation au management de la qualité.

2.3-  Cinq principes pour définir la démarche

Les cinq principes de management par la qualité suivants, donnent des méthodes pour une amélioration durable de la satisfaction. Ils concernent l’approche processus, l’approche système, l’amélioration continue, l’approche factuelle pour la prise de décision et les relations de partenariat avec les fournisseurs.

Bien que la norme ne recommande aucun outil en particulier, cinq méthodes générales d’approche sont évoquées.

Approche processus : « Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. »^[20] ; C’est-à-dire par la collaboration transversale entre les différentes fonctions. Les liens entre fonctions sont identifiés, décrits et organisés dans le but d’atteindre les résultats attendus.

Pour permettre de maîtriser ce processus, les ressources et moyens de contrôle sont précisés.

La norme recommande l’identification et la maîtrise des processus clés parmi lesquels les six procédures suivantes devant être documentées : l’audit interne, la maîtrise des documents, la maîtrise des enregistrements, la maîtrise du produit non conforme, les actions correctives et les actions préventives.^[21]

Management par approche système : « Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs. »^[22] L’activité est considérée dans son ensemble. Les interactions entre les différentes fonctions et activités doivent donc être identifiées et maîtrisées. En pratique, il est expressément demandé, au titre de cette vision globale, la définition d’une cartographie des processus de l’entité et l’identification de leurs interfaces.

Amélioration continue : « Il convient que l’amélioration continue de la performance doit être un objectif permanent de l’organisme »^[23]. Les bonnes pratiques associées à ce principe peuvent être : la revue de direction, la revue de processus, les groupes de travail pour l’amélioration de la qualité ou les fiches de non-conformité remplies par les opérateurs de terrain.

Approche factuelle pour la prise de décision : « Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations »^[24]. Par principe, l’efficacité du management se mesure sur la définition d’objectifs exprimés sous forme d’indicateurs de suivi et sur les progrès accomplis.

En conséquence, des tableaux de bord sont construits regroupant les indicateurs qualité.

Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : « Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur »^[25].

Le principe de partenariat bénéfique avec les fournisseurs est également traité par la norme.

C-Les avantages offerts par les normes

L’utilisation de normes s’adapte aux organisations de toutes tailles et permet d’améliorer les performances et de gérer les risques par un fonctionnement plus efficace et plus durable; les normes permettent ainsi de démontrer la qualité des produits et/ou services et favorisent l’application des meilleures pratiques au sein de l’organisme concerné. En conséquence, leur usage permet la mise à disposition d’un ensemble d’outils favorisant le développement commercial et fournissant des arguments marketing.

1-Améliorer les performances commerciales:

Les normes permettent à l’organisation d’acquérir les connaissances nécessaires  pour s’ajuster constamment, de sorte qu’elle soit la plusperformante possible et à tous les niveaux. Les résultats se traduisent par une croissance réelle et des profits en augmentation.

Ces normes permettront aux organisations qui les appliquent de mieux satisfaire leurs clients, Ces organisations travailleront plus efficacement, maîtriseront mieux leurs coûts et seront plus en mesure de mettre en œuvre des pratiques plus rapide et plus efficace de travail.

L’utilisation des normes aidera à améliorer la qualité des services, à gérer des projets pour respecter les délais et budgets, à certifier des produits pour qu’ils génèrent davantage de clients, à mieux gérer les actifs et à établir des relations collaboratives fructueuses avec les clients, les fournisseurs, les prestataires et autres….

L’appropriation des normes aidera à obtenir la confiance des membres du personnel et de la Direction, et à accroître en continu les performances de l’organisation utilisatrice.

Dès que les exigences de la norme sont en place, la certification servira d’argument marketing et permettra de se démarquer de la concurrence.

Les normes permettent d’améliorer la performance dans les domaines suivants :

• Satisfaction des clients : en s’assurant que les clients soient bien servis;
• Management de la qualité : en veillant à ce que les services soient meilleurs ;
• Certification de produit : en vérifiant que les produits sont sûrs et fiables ;
• Gestion des services informatiques : en s’assurant que les systèmes d’information sont fiables ;
• Gestion de projet : enapprenant à agir en respectant les délais et le budget.

Une étude faite par BSI (British Standards Institution)^[26] sur plus de 65 000 sociétés du monde entier a prouvé que ces sociétés affichaient des performances nettement supérieures aux autres en termes de profits et de retour sur investissement.

• 75 % déclarent qu’elles ont amélioré leurs niveaux de satisfaction client et de fidélité ;
• 75 % déclarent qu’elles ont amélioré leurs performances opérationnelles ;
• 71 % déclarent avoir gagné de nouveaux clients et conservé leurs clients existants ;
• 55 % ont réalisé des économies.

2-S’orienter vers  le développement durable :

Le développement durable n’a jamais été aussi important et la pratique sérieuse des normes peut aider à économiser de l’énergie, de l’argent et à préserver l’environnement.

Aujourd’hui, les clients sont de plus en plus sceptiques face aux messages de marketing “écologique”. Ils exigent des preuves de l’engagement environnemental et social.

La mise en place des normes peut aider à démontrer les différentes qualifications aux clients, employés et partenaires et à afficher l’engagement envers un développement durable. Elles permettent aussi d’apporter des avantages environnementaux, économiques et sociaux quels que soient la taille de l’entreprise ou son secteur d’activité.

Elles aident également à identifier et à gérer l’impact de l’entreprise sur l’environnement et la communauté, à comprendre les législations en constante mutations et à utiliser les ressources plus efficacement par la mise en place de procédures rigoureuses au sein de l’organisation.

Quelques exemples d’amélioration que l’entreprise peut obtenir :

• Management Environnemental : réduire les déchets, augmenter le recyclage et diminuer l’utilisation de déchetteries, utiliser moins de ressources naturelles ;
• Management de l’Energie : réduire les coûts énergétiques ;
• Approvisionnement Durable : s’engager en faveur des ressources renouvelables ;
• Vérification des Emissions et Neutralité Carbone : réduire les émissions carbone ;
• Redevabilité Sociale : améliorer localement l’impact sur la communauté ;
• Et bien plus encore…

L’étude faite par BSI^[27] montre que :

• 63 % des entreprises enquêtées attribuent des économies directes à la norme ISO 14001 ;
• 74 % des entreprises enquêtées signalent des améliorations de leur réputation d’entreprise ;
• 76 % des entreprises enquêtées améliorent leur conformité ;
• 61 % des entreprises enquêtées signalent un meilleur moral du personnel.

3-Encourager l’innovation et la croissance :

Les entreprises développant des technologies émergentes font partie d’un écosystème qui développe l’aspect commercial. Cet écosystème, fonctionnant en réseau,  leur permet ainsi d’élargir l’intérêt et la présence de leurs produits et/ou services sur le marché.

Le développement de normes peut contribuer à ce qu’un écosystème d’entreprises technologiques apporte son support à des contraintes données et fasse la promotion des nouveaux produits. Les normes peuvent ainsi faire une vraie différence en ce qui concerne la réussite des entreprises technologiques novatrices : elles fixent les règles et favorisent la construction d’un standard commun pour l’innovation. Les normes établissent un cadre en fixant les caractéristiques essentielles d’un produit ou d’un service, en identifiant les meilleures pratiques au sein des écosystèmes (ce qui assure des résultats tangibles) et en utilisant un vocabulaire commun. En effet, dès la mise en place de ces règles, le rythme de l’innovation s’accélère et le succès devient plus facile.

Les normes contiennent également un cadre permettant de créer et de faire grandir les nouvelles idées depuis la boîte à suggestion, le plan d’actions ou le tableau de réunion jusqu’à la production en série. Elles définissent les paramètres essentiels, les processus de test, la notion de sécurité et l’industrialisation (méthodes et moyens pour passer du prototype au développement à grande échelle).

Avec l’apparition constante de nouveaux secteurs, de nouveaux marchés et modèles commerciaux, de nouvelles normes se développent continuellement. L’efficacité de la croissance dépendra alors de la rapidité de mise en place de ces nouvelles normes.

4-Réduire les risques

L’utilisation systématique de normes prépare l’entreprise à anticiper notamment pour l’empêcher d’être paralysée par une inondation, un accident grave, un incendie, une intrusion dans le système informatique, la perte de fournisseurs….

En cas d’incident, le temps d’arrêt et tous les autres frais de remise en route seront considérablement réduits.

En étudiant les risques auxquels une entreprise peut être confrontée, puis en agissant en amont pour les atténuer, l’entreprise devient alors plus forte et capable de revenir sur sa trajectoire de croissance après avoir encaissé un choc, et ainsi répondre à de nouvelles opportunités.

Les normes aident à combattre les risques liés à :

• La Protection des données : les informations des clients sont  maintenues en sécurité
• La Sécurité de l’Information : les données confidentielles sont correctement protégées ;
• La Santé et Sécurité au Travail : les processus Santé et sécurité permettent de mieux gérer la santé et la sécurité sur le lieu de travail ;
• La Sécurité de la Chaîne Logistique
• La Continuité d’Activité : mettre en place un système pour surmonter n’importe quel type d’incident pouvant perturber la capacité à fonctionner

D-La certification des entreprises au Maroc

Les entreprises marocaines sont de plus en plus nombreuses à se certifier afin de se démarquer de la masse des entreprises non structurées ; elles cherchent en priorité à satisfaire leurs clients et à améliorer la qualité de leurs produits et services.

1-Le Maroc en chiffre

La certification a débuté au Maroc en 1994 avec 2 certificats ISO 9001.

Depuis le Maroc a connu une progression importante en termes de nombre de certificats octroyés.

Nous présentons l’évolution des certificats : ISO 9001, ISO 14001 et ISO TS 16949.

Figure 1: Evolution des certificats ISO 9001 au Maroc^[28]

La certification ISO 9001 au Maroc a connu une croissance de 96.85% entre 2010 et 2014, avec 815 certificats distribués en 2014 ce qui la rend la plus dominante par rapport aux autres certificats, cela est dû en premier lieu aux exigences clients.

Figure 2: Evolution des certificats ISO/TS 16949 au Maroc^[29]

La certification ISO TS 16949 a connu une croissance plus modérée au Maroc depuis sa création  puisqu’elle a la spécificité de ne concerner que le secteur de l’industrie  automobile.

La majorité des entreprises marocaines certifiées sont des filiales de multinationales dont la certification est exigée par leur siège social compte tenu du fait que ces filiales fournissent en majorité des constructeurs et équipementiers  automobile européen.

Figure 3: Evolution des certificats ISO 14001 au Maroc^[30]

Comparé à ses voisins africains et malgré les efforts fournis, l’évolution des certificats au Maroc  reste encore insuffisante. Selon le rapport annuel de l’étude ISO 2014^[31], le nombre d’entreprises marocaines certifiées ISO 9001 s’élève à 815 entités en début 2015 alors que la Tunisie comptait déjà à fin 2013 un peu plus de 838 entreprises, l’Egypte 2.159 entités et  l’Afrique du Sud 3.782.

Bien entendu, le Maroc demeure encore bien loin des 29.122 sociétés françaises et des 36.005 unités espagnoles certifiées ISO 9000.

Le retard est encore plus marquant pour la certification ISO 14000 pour laquelle le Maroc ne compte que 133 entreprises certifiées contre 143 pour la Tunisie, 817 pour l’Egypte et 929 pour l’Afrique du Sud.

2-Le profil des entreprises marocaines certifiées

En se basant sur le rapport d’enquête faite par l’Association des Qualiticiens du Maroc (AQM)[32], la plupart des sociétés marocaine certifiées (soit 75%) sont  des sociétés anonymes, de moyenne et grande tailles, d’un capital de 5 millions de MAD au moins, réalisant plus de 50 millions de MAD de chiffre d’affaires pour un effectif de plus de 50 personnes.

35% d’entre elles sont des filiales d’entreprises multinationales.

Quant aux PME, qui représentent moins de 25% des entreprises certifiées, elles sont pour l’essentiel tournées vers l’export.

En ce qui concerne les raisons de la certification, il est à noter que 80% des entreprises ont opté pour la certification à la suite de recommandations de leurs clients, de leur maison mère ou sous la pression de la concurrence. En effet, les entreprises marocaines sont encore loin d’une démarche volontaire.

l’AQM précise également que 94% des entreprises interrogées jugent la certification rentable, voire très rentable « Ceci est dû aux résultats concrets apportés par la certification qualité en termes de satisfaction des clients, de réorganisation interne, de mobilisation et motivation des salariés et d’amélioration des produits et services des entreprises citées »…

Le coût de la démarche de certification est, par ailleurs, évalué à 400.000 MAD en moyenne et le délai de mise en place du système qualité est estimé à environ 20 mois.

Conclusion

La démarche qualité est une démarche globale qui nécessite des méthodologies précises et qui amène d’une réflexion stratégique portant sur  l’amélioration de la satisfaction client. Sa mise en place permet de  s’adapter aux évolutions du marché et aux attentes clients, d’accroître la performance économique et financière, ainsi que de s’orienter vers un management adapté.  La maîtrise de la qualité devient donc un enjeu stratégique majeur et un facteur incontournable de succès pour les entreprises.

La démarche qualité imprime donc, à plus ou moins long terme, un style spécifique de management.

Bibliographie indicative :

R Dragomir,B.Halais « Des millénaires de qualité » Annales des Mines, Avril-Mai 1996.

A Gratacapet P Médan, « Management de la production concepts, méthodes et cas », DUNOD, 2013

D Bosenberg et H Metzen, « Le Lean Management, Editions d’Organisation », 1994.

E Deming, « Hors de la crise », Economica 2002.

G Barouch, « Révolution des pratiques managériales : Le changement par la qualité », AFNOR, 2013

J-M Gogue, « Management de la qualité », Economica, 2005.

W.A. Shewhart, “Economic Control of Quality of Manfactured Product”, New-York, D.VanNostrand Company, 1931.

W.E.Deming, “Sample Design in Business Research”, 1960.

Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, 2005.

www.leconomiste.com

www.iso.org

[1]R.Dragomir,B.Halais “Des millénaires de qualité” Annales des Mines, Avril-Mai 1996.

[2]Anne Gratacap et Pierre Médan, Management de la production concepts, méthodes et cas, DUNOD, 2013

[3]W.E.Deming, Sample Design in Business Research, 1960.

[4] W.A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manfactured Product, New-York, D.VanNostrand Company, 1931.

[5] Gilles Barouch, Révolution des pratiques managériales, Afnor, 2013.

[6] Gilles Barouch, Révolution des pratiques managériales, Afnor, 2013

[7] Edwards Deming, Hors de la crise, Economica 2002.

[8] Jean-Marie Gogue, Management de la qualité, Economica, 2005.

[9]Organisation internationale de normalisation qui regroupe les organismes de normalisation de 162 pays membres

[10] Dirk Bosenberg et Heinz Metzen, Le Lean Management, Editions d’Organisation, 1994.

[11]Norme NF EN ISO 9004, AFNOR, 2009.

[12] The ISO Survey of Management System Standard Certifications – 2013

[13] Anne Gratacap et Pierre Médan, Management de la production concepts, méthodes et cas, DUNOD, 2013

[14]  Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, 2005.

[15]Citations extraites de la FN EN ISO 9000 de 2005 ainsi que le site internet de l’ISO, principes de management de la qualité

[16]Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaires, AFNOR, 2005.

[17]Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaires, AFNOR, 2005, page 5.

[18]Norme NF EN ISO 9004, Gestion de performances durables d’un organisme – Approche de management par la qualité, AFNOR, 2009, page 7.

[19]Norme NF EN ISO 9004, Gestion de performances durables d’un organisme – Approche de management par la qualité, AFNOR, 2009, page 8.

[20]Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaires, AFNOR, 2005, page 5.

[21]Gilles Barouch, Révolution des pratiques managériales : Le changement par la qualité, AFNOR, 2013

[22]Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaires, AFNOR, 2005, page 5.

[23]Norme NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaires, AFNOR, 2005, page 6.

[24]Ibidem.

[25]Ibidem.

[26]Source : International BSI Excellerator Research 2011

[27]Source : International BSI Excellerator Research 2011

[28]Source :www.iso.org

[29]Source :www.iso.org

[30]Source :www.iso.org

[31]www.iso.org

[32]www.leconomiste.com