GRH et modernisation de l’administration publique : lien entre gestion stratégique de la GRH et la performance de l’organisation selon l’approche de contingence

GRH et modernisation de l’administration publique : lien entre gestion stratégique de la GRH et la performance de l’organisation selon l’approche de contingence

HRM and modernization of public administration : link between strategic management of HRM and the organization’s performance according to the contingency approach

                                   Lamiae EL OUAGHLIDI لمياء الوغليضي

Doctorante à la Fsjes Salé – Université Mohammed V, E-mail : [email protected]

Résumé

La GRH semble, à ce jour, représenter un élément stratégique pour la firme. Elle constitue ainsi un facteur déterminant dans l’atteinte des objectifs organisationnels. La littérature scientifique propose d’ailleurs plusieurs approches théoriques pour tenter d’expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les pratiques de GRH et la performance de la firme.
 
L’administration publique à son tour commence à appréhender l’importance de la GRH et la considérer l’un des principaux axes susceptible de supporter le projet de sa modernisation qui veille à développer son mode de gestion et la rendre plus performante ainsi que promouvoir la qualité des prestations de services.

Notre présent article a pour objectif d’expliquer la stratégie RH proposée pour la modernisation de l’administration publique, il s’agit de l’approche contingence.  Ou on va essayer de rappeler son fondement théorique, de préciser ses apports et ses limites, en présentant certaines études empiriques y recourant comme base d’analyse.

Mots clés : gestion des ressources humaines, performance, approche contingente, modernisation, administration publique.

Abstract:

               HRM seems, to date, to represent a strategic element for the firm. It is thus a determining factor in achieving organizational objectives. The scientific literature also proposes several theoretical approaches to try to explain the causal link that may exist between HRM practices and the firm's performance.

The public administration, in turn, begins to understand the importance of HRM and consider it one of the main axes likely to support the project of its modernization, which aims at developing its management method and making it more efficient, as well as promoting quality of services.

This article aims to explain the proposed HR strategy for the modernization of public administration; this is the contingency approach. Alternatively, we will try to recall its theoretical basis, clarify its limits and present some empirical studies using it as a basis for analysis.

Keywords: human resources management, performance, contingency approach,
modernization, public administration.

Introduction

Dans un monde en perpétuelle changement, le mot modernisation prend de plus en plus d’ampleur, ce terme désigne diverses transformations conduisant une société vers un futur vu comme moderne et progressiste et opposé à un passé jugé conservateur et arriéré. Le mot et le concept, nés aux Etats-Unis dans les années 1950, proviennent des études menées par la sociologie historique sur le développement des pays du Tiers-Monde comparé avec celui des nations occidentales industrialisées. Une histoire se voulant avant tout science sociale reprit la notion dans les années 1970 et la définit comme une évolution ayant transformé le monde occidental en profondeur, surtout depuis le XIX siècle.

Par la suite la notion de modernisation s’est étalée et commence à désigner tout changement de caractère profond et radical apporté à quelque chose, en particulier à une institution, et visant à améliorer son fonctionnement.

De notre part on mettra le point sur le cas de la modernisation de l’administration publique marocaine qui est au cœur du projet sociétal du Maroc, vu l’importance des services publics dans le développement politique et économique, ainsi que son rôle dans la formulation et la mise en œuvre des politiques publiques. Et pour pouvoir réussir cette modernisation et la mise à niveau de l’administration, plusieurs réformes doivent être mené dans des différents secteurs et sur plusieurs niveaux à travers la restructuration et le renforcement des capacités managériales et techniques afin qu’elle soit qualifiée pour gagner les paris de la bonne gouvernance et qu’elle soit outillée pour veiller à l’intérêt général et pour fournir aux usagers des services de qualité.

Selon le plan national de la réforme de l’administration, l’axe de la réforme et la promotion du capital humain constitue l’un des piliers du processus de modernisation du fait que la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques constitue un enjeu majeur, pour trois raisons principales. Premièrement, l’importance des effectifs y est considérable, ce qui implique la gestion d’une grande proportion de la main-d’œuvre active. Deuxièmement, les enjeux liés à la situation économique ont placé les administrations publiques devant l’obligation de s’adapter rapidement au bouleversement de leurs habitudes de fonctionnement, et provoqué une forte tension sur les effectifs puisque les dépenses en ressources humaines représentent une proportion considérable de leurs budgets. Comme la marge de manœuvre quantitative continuera d’être de plus en plus réduite, la dimension qualitative, c’est-à-dire la gestion des compétences et des motivations des ressources humaines, deviendra de plus en plus stratégique. Troisièmement, la légitimité du secteur public est liée à l’efficacité et à la qualité de la prestation des services.

Mettant le point sur le deuxième motif on constatera que le rapprochement entre la stratégie et la GRH est devenue une nécessité majeure.

1. La GSRH : quelle relation entre la GRH, la stratégie et la performance ?

I-1 définitions de la GRH et de la stratégie RH  

Afin de définir la stratégie RH, il s’avère important de définir préalablement le concept de la GRH. Ce dernier a été définie par plusieurs auteurs, nous citrons certaines :

• Les auteurs (Dolan et al[1], 2002), ont défini la GRH d’une organisation comme l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels.
• Selon (Vallemont[2], 1999), la GRH est une fonction qui comporte plusieurs activités dominantes à savoir : la gestion des salaires, la gestion des carrières, la gestion de la formation, les relations humaines, l’application du droit au travail.
• En nous référant à (Gankpa, 2000) la GRH se définit comme l’ensemble des décisions tactiques et professionnelles, concernant des hommes exerçant une activité, généralement professionnelle, dans une entreprise à but lucratif ou non, par l’utilisation de certaines règles et techniques ainsi que par des moyens appropriés.

Selon ces définitions, l’homme est considéré à travers l’expression Ressources humaines comme une richesse ou il possède de nombreuses capacités, que sont par exemple l’intelligence, le savoir-faire, la force physique, etc. Chaque capacité est considérée comme un moyen parce qu’il est un facteur de production qu’on peut combiner avec d’autres facteurs tel que le capital pour produire et atteindre des objectifs au sein d’une entreprise. Dans ce sens on peut déduire que le GRH est plus qu’une fonction organisationnelle au sein de l’administration mais plutôt une fonction de valeur capable de bouleverser et créer un changement significatif et tangible, pour cette raison l’introduction de l’aspect stratégique à cette fonction est incontournable, ou on considèrera que la gestion des ressources humaines est l’un des principaux leviers permettant de tracer ainsi que de supporter tout projet de réforme au sein de l’administration.

La stratégie est une matière, théoriquement et pratiquement vaste elle est utilisé de façon transversale dans divers aspects de la gestion, telle que la stratégie marketing, financière ou encore ressources humaines. La stratégie s’est également étalée sur plusieurs domaines (économie, tourisme, sécurité, santé…) et à plusieurs niveaux (stratégie mondiale, stratégie nationale, régionale, locale…). En effet, la prise de conscience par les responsables de l’importance de la stratégie émane du fait que la réussite de toute démarche de l’organisation et l’atteinte de ses objectifs globaux ne pourrai avoir lieux sans guide à la pensée et aux actions à mener ;

La stratégie est une discipline qui a été cernée par plusieurs auteurs, Nous proposons ici un lot des définitions les plus admises :

• Selon (Chandler A[3]., 1962) La stratégie, c’est l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités
• De sa part (Ansoff I[4]., 1965) définit la stratégie comme une conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces à exploiter et le profit à réaliser.
• Pour (Leroy F[5].,2012) la stratégie est la fixation d’objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation, puis l’allocation de ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable 
• Selon les auteurs (Garrette.B, Dussauge.P & al[6], 2009) la stratégie pour une entreprise consiste à choisir ses activités et à allouer les ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui de ses concurrents dans ses activités, dans le but de créer de la valeur pour ses actionnaires.

A partir de ces définitions et considérant l’élément humain comme ressource incontournable pour l’atteinte de la performance organisationnelle, nous pouvons en déduire que la stratégie RH représente une partie intégrante de la stratégie globale de toute organisation et que toute action stratégique ne peut réussir sans la prise en considération du facteur humain.

Dans ce cadre, la stratégie des ressources humaines peut être définie comme étant l’ensemble des moyens permettant de faire coïncider le management des ressources humaines et le contexte stratégique de l’activité économique de l’entreprise, elle vise généralement à assurer la mobilisation des ressources humaines et organiser son déroulement s’inscrivant dans une logique de cohérence entre les orientations à long terme et les choix à court terme. De ce fait, une stratégie RH permet de déterminer les priorités, d’allouer les ressources humaines nécessaires et d’orienter les plans d’action RH concernant l’ensemble des collaborateurs d’une organisation. Pour cela, plusieurs organisations adoptent une approche stratégique de la gestion des ressources humaines.

la GSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, à tous les

niveaux de l’organisation, et dirigées vers la création d’un avantage concurrentiel durable.

II-2 l’intégration de la dimension stratégique au sein de la GRH : une approche de performance

Le concept et l’approche gestion stratégique des ressources humaines ont émergé surtout avec l’avènement d’une avalanche d’articles et d’ouvrages apparus à partir de la décennie 1980 et traitant la question de la contribution et de l’intégration formelle de la gestion des ressources humaines à la gestion stratégique de l’entreprise. La gestion stratégique des ressources humaines est un processus de gestion qui consiste à prendre en considération les ressources humaines lors de l’élaboration et de la mise en œuvre des stratégies de gestion d’une entreprise, de façon que les orientations et les pratiques dans ce domaine soient harmonisées avec celles de l’entreprise, en tenant compte des contextes internes et externes qui ont cours à un moment donné.

Autrement dit cette intégration de la dimension ressources humaines à la gestion stratégique implique la prise en considération des orientations de l’organisation en planifiant les ressources humaines et, en même temps, de prendre en considération les contraintes en matière de ressources humaines dans toutes orientations stratégiques de l’entreprise. Cela veut dire que d’une part la stratégie s’avère une force de changement à considérer à l’occasion de la prévision et de la préparation des plans d’emploi, d’autres parts, les besoins en ressources humaines et les contraintes en la matière peuvent influencer la stratégie.

Pour être efficace, la stratégie entendue comme un plan, doit donc réunir les conditions faisant qu’une machine fonctionne bien : l’environnement est stable, la tâche est simple et le comportement des éléments internes de l’organisation est à la fois constant prévisible et conforme ; cette conception sépare naturellement la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre tout en reconnaissant toutefois que les deux sont d’une certaine façon liées.

• La formulation de la stratégie : A partir d’une analyse préalable de l’environnement interne et externe, l’entreprise détermine ses objectifs stratégiques et ses plans d’action à long et moyen terme.
• La mise en œuvre de la stratégie : Cette phase passe par la budgétisation des ressources requises, l’attribution des responsabilités et la précision des modalités d’action au niveau opérationnel. La mise en œuvre de la stratégie doit être accompagnée d’un processus d’évaluation pour suivre le degré de réalisation des objectifs visés.

Si on s’étale sur ce qui a été déjà citer, on insistera sur l’emplacement stratégique qu’occupe la GRH au sein de l’administration publique par le biais que ces ressources  sont estimées comme le pilier principal pour le développement de l’administration et son habilitation dans le but de son insertion dans la sphère social, économique et pour la contribution à lever les défis de la mondialisation et de la concurrence internationale. Cela implique l’intégration des décisions et pratiques qui concernent la gestion des ressources humaines lors de l’élaboration de la stratégie globale de l’entreprise, ce qui implique que la performance des pratiques ressources humaines dépend parfaitement de la performance des pratiques élaborées dans le cadre de la stratégie globale de l’administration. Ce lien est expliqué par plusieurs théories tel que la théorie de contingence cette approche appliquée à la GRH a permis de mettre en exergue principalement deux formes d’alignement : l’alignement vertical et l’alignement horizontal (Delery et Doty[7], 1996). L’alignement vertical, par l’entremise de la perspective comportementale, suggère que chaque stratégie externe (stratégie d’affaires) requiert des comportements spécifiques et que le rôle de la GRH est justement de stimuler ces comportements (Schuler et Jackson[8] 1987). De l’autre côté, l’alignement horizontal appuie l’idée que ce sont les stratégies internes à l’entreprise qui sont la source d’un avantage concurrentiel et que la cohérence entre les politiques de rémunération et les systèmes de ressources humaines (organisation du travail, gestion de la qualité, culture organisationnelle) serait plus déterminante que la cohérence entre les pratiques de rémunération et les stratégies d’affaires.

Autrement dit que les pratiques et les politiques RH n‘ont d’utilité réelle pour l’administration que dans la mesure où elles sont correctement alignées sur les grandes orientations stratégiques mises en avant par les planifications et les stratégies de l’organisation.

Ce lien entre la GRH et la performance de l’administration a été provoqué par plusieurs auteurs et sous plusieurs théories, ou dans chacune d’elle ils ont essayé de l’expliquer, en se basant sur l’ensemble des facteurs qu’il soit interne ou externe indispensable au développement de l’administration. Dans le paragraphe qui suit on va essayer de s’étaler sur les fondements théoriques ainsi que des études empiriques qui ont fait preuve d’efficacité de cette approche.

1. Approche contingence : fondement théorique et études empiriques  

II-1 fondement théorique

Dans le cas de l’approche de la contingence, c’est la théorie comportementale des ressources humaines qui sert de base (Delery et Doty, 1996; Fischer[9], 1989; Fombrun[10], 1983; Greer[11], 1995; Schuler[12], 1992). Le principe voulant qu’il y ait arrimage entre les pratiques de GRH et l’orientation stratégique de la firme semble, du moins théoriquement, pleinement justifié (Snell, Youndt & al[13], 1996) ; Selon les travaux de (Porter[14] ,1996) la stratégie mobilise tous les autres facteurs organisationnels pour augmenter la valeur créée par l’entreprise. C’est donc l’ajustement des décisions RH à la stratégie qui est source de performance (Arcand[15], 2000 ; Carriere & Barrette[16], 2005 ; Delery & Doty, 1996 , 2004 ; Ndao[17], 2012). De ce fait, les pratiques ressources humaines ne sont utiles que si elles s’alignent sur des facteurs de contingence organisationnels dont la primauté revient au facteur « stratégie » (Ndao, 2012).

Dans les faits, la théorie comportementale des ressources humaines prétend qu’une organisation ne peut pleinement atteindre ses objectifs que dans la mesure où elle peut compter sur la présence d’acteurs dont les comportements peuvent s’arrimer aux exigences stratégiques de l’entreprise (Katz et Khan[18], 1978 ; Schneider[19], 1985). Ainsi, la GRH ne représente en fait qu’une sorte de variable instrumentale dont le but est d’encourager et de renforcer le type de comportements désirés par les besoins stratégiques de l’organisation (Delery et Doty, 1996; Schuler et Jackson[20], 1987).

Des pratiques de gestion, celles en gestion des ressources humaines (GRH) occupent une place de premier ordre. La fonction GRH s’est approprié la possibilité d’être un acteur dynamique en contribuant aux objectifs de la firme et en conséquence à l’augmentation de la performance organisationnelle. Qui plus est, elle se caractérise comme une fonction administrative qui peut permettre à la firme d’obtenir un avantage concurrentiel durable. En quelques 30 ans, la GRH est passée d’une gestion administrative à une gestion stratégique où les efforts déployés par la firme doivent être accompagnés de pratiques de GRH résultant de ces objectifs (Guerin et Wils[21], 2002). L’introduction de ce courant de pensée a amené une littérature sur la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH). Il en résulte la théorie entourant la perspective de contingence qui introduit le lien entre les pratiques de GRH et la stratégie d’affaires afin d’influencer les performances organisationnelles.

II-2 Etudes empiriques

L’approche de contingence postule que l’impact des pratiques RH sur la performance de l’entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise (Wright et al[22]., 1994 ; Jackson et al[23]., 1989) : plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l’entreprise et sa politique de GRH est important et plus l’influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Dans la même logique (Wrigth et al, 1994) affirment que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu’elles possèdent des compétences humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être également envisagée dans le sens inverse : les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu’elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel.

Différentes études empiriques s’appuient sur cette approche pour essayer d’expliquer comment les pratiques RH pourront interagir avec la stratégie de l’organisation pour augmenter la performance de l’entreprise. Ces études ont remis en cause l’influence universelle des pratiques RH (Huselid[24], 1995; Youndt, et al[25], 1996). L’étude de (Fabi et al[26], 2010), réalisée auprès de 182 PME canadiennes et partant d’une perspective fondée sur l’approche contingente, révèle que le développement des compétences en GRH permet aux entreprises d’améliorer leur productivité.

(Patterson, West et al[27], 1998) réalisent une étude longitudinale auprès de 67 entreprises manufacturières. Ils trouvent que les pratiques de gestion des ressources humaines étudiées expliquent dans des proportions respectives de 18 % et 19 % la variance observée de productivité et de rentabilité (profits par employé). Selon ces auteurs, la proportion de variance expliquée par les pratiques de gestion des ressources humaines est grandement supérieure à celle expliquée par d’autres pratiques en lien avec la stratégie, la technologie, la recherche et le développement et la qualité, aucune n’expliquant plus de 8 % de la variance. Des analyses complémentaires permettent à ces chercheurs d’établir qu’un groupe de pratiques comprenant le recrutement/sélection, la socialisation, la formation et l’évaluation du rendement serait celui qui explique la plus grande part de la variance observée, tant du point de vue de la productivité que de la rentabilité.

Dans une étude menée auprès de 178 PME et 386 grandes entreprises britanniques, (Bryson[28] ; 1999) montre que certaines pratiques de gestion des ressources humaines affectent différemment la performance des PME et des grandes entreprises. Les pratiques retenues par l’auteur pour ses travaux sont : la tenue de réunions entre les supérieurs hiérarchiques et le personnel, la diffusion régulière d’informations écrites à tout le personnel, le recours systématique à la chaîne hiérarchique pour des communications s’adressant à tout le personnel, le programme de rémunération incitative, le programme de suggestions et de consultation du personnel pour la résolution de problèmes.

Une quatrième étude, réalisée par (Way[29], 2002) auprès de 446 PME (de moins de 100 employés) des Etats-Unis, a permis d’établir que les entreprises recourant à des pratiques de GRH généralement associées aux systèmes de haute performance (recrutement, relation d’emploi, formation, travail en équipe, communication et rémunération) affichaient une diminution du taux de départs volontaires de leurs employés, de même qu’une augmentation de la productivité. Des analyses complémentaires visant à identifier la contribution individuelle de chacune des pratiques ont permis d’établir que seules les pratiques de rémunération étaient associées de façon significative aux mesures de la performance (taux de départs volontaires et productivité).

L’étude de (Baldegger et Arcand[30], 2003), réalisée sur un échantillon de 46 coopératives financières canadiennes, tente de voir si la relation entre les pratiques RH et la performance organisationnelle est contingente au type de stratégie organisationnelle adopté par la firme. Les auteurs ont sélectionné un modèle de recherche qui comprend 20 pratiques RH (variables indépendantes), regroupées en sept dimensions, et quatre variables (variables dépendantes) qui mesureront le niveau d’efficacité organisationnelle ainsi que des variables modératrices et de contrôle.

Figure 1 : pratique de mesure du niveau d’efficacité organisationnelle selon (Baldegger et Arcand)

Variables indépendants -rémunération -formation -dotation -évaluation du rendement -organisation -partage de l’information -sécurité en emploi

Variable modératrices -Niveau d’innovation

Variable contrôles-actif en millions -nombre d’employés -syndicat

Variables dépendantes-satisfaction -trop-perçus -RSI -efficacité des RH

Globalement, les résultats de l’étude montrent que, dans plusieurs cas, plus l’arrimage entre l’orientation stratégique de la coopérative et le type d’activités de gestion des ressources humaines est compatible, meilleur est alors le niveau d’efficacité organisationnelle. Cette étude a ainsi confirmé que l’approche contingente est une approche relativement robuste en gestion stratégique des ressources humaine.

1. Apports et limites de l’application de l’approche contingence pour l’administration publique

III-1 Apports de l’approche

Alors que les administrations publiques ont véhiculé pendant un certain temps une image de progrès et de modernité, elles souffrent aujourd’hui d’une image d’archaïsme et de rigidité. Les citoyens s’attendent maintenant à un service sur mesure, adapté à leurs besoins propres. La capacité des administrations publiques à rendre des services de qualité au moindre coût sera déterminante pour leur avenir. La situation est donc complexe et les administrations publiques devront prendre un certain nombre d’actions visant à améliorer l’organisation et le fonctionnement des services publics. La gestion stratégique des ressources humaines constitue un moyen, parmi d’autres, de relever le défi.

La perspective de contingence soutient la prémisse que pour être efficace, les pratiques de GRH doivent être compatibles avec les contingences qui prévalent dans les environnements interne et externe de l’entreprise (Dyer[31], 1985 ; Arcand[32], 2006). Il existe donc autant de pratiques appropriées qu’il existe de contexte (Schuler et Jackson[33], 2005 ; Lengnick-Hall et Lengnick-Hall[34], 2009). Il faut rejeter d’amblée l’idée de supériorité ou de meilleures pratiques, et se rattacher au postulat que le facteur de contingence dicte la marche à suivre (Dyer[35], 1985).

L’administration publique marocaine a connu plusieurs changements durant les dernières années, ces changements sont accompagnés par la mise en place de réformes, règles et projets tel que la décentralisation, la régionalisation avancée et le développement du tissu économique et sociale, afin de conquérir les exigences nationales et internationales visant à perfectionner l’image de l’administration publique marocaine. Dans ce sens, on peut dire qu’au sein de l’administration publique, et en ce référent aux principes de la contingence, si toutes stratégies de réformes de la GRH misent en œuvre correspondent parfaitement les différents fluctuations de l’environnement interne et externe de l’administration et coïncide parfaitement sa stratégie globale, là on peut parler d’une performance organisationnelle conduisant à une concrétisation des principes de la modernisation de l’administration publique. En même temps, si toutes planifications de stratégie globale portent dans ces panoplie d’action, l’intégration des différents fonctions de la GRH comme étant des éléments de support ou également des indicateurs de réussite. Tout cela est concrétiser par les différents réforme que l’administration publique a opté surtout dans le cadre de la GRH citant principalement l’adoption des plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l’informatisation de la fonction RH, la mise en œuvre des programmes de formation au profit des fonctionnaires, l’amélioration des statuts, le développement et la rénovation des espaces et du climat de travail. L’ensemble de ces actions sont le résultat de plusieurs projets de réforme qui on stimuler la modernisation et la changement dont l’Etat marocaine opte de réaliser.

III-2 Limites de l’approche

Le fait de déterminer les points d’intersection entre la GRH et la performance de l’administration n’est pas aussi facile du la nature des structures de l’administration publique, son mode de management, sa rigidité, ainsi que la grande diversité des organismes qui la composent. Au niveau de la gestion des ressources humaines, la difficulté est d’isoler les éléments contribuant effectivement à la performance organisationnelle et de statuer sur les causes profondes qui expliquent l’existence d’un lien entre pratiques RH et performance organisationnelle.

Egalement la majorité des études scientifiques accomplies ont été réalisées dans un contexte de grandes entreprises, telles que des industries et des manufactures, son application au sein des administrations publiques reste à nos jours limitée.

L’approche contingente correspond à la prise en compte, dans toute situation de gestion des ressources humaines, des variables contextuelles soumises aux aléas du hasard, au sein d’une administration publique y’on n’a pas lieu au hasard, mais plutôt toute décision prise ou chaque stratégie adoptée relève d’un ensemble d’études et suit un projet de loi bien déterminé.

Si on se base sur cette définition ainsi que les fondements théoriques et les études empirique de cette démarche on constatera que cette dernière vise que la pertinence de l’approche contingente qui consiste à aligner les pratiques RH aux facteurs contingents dont la stratégie est vigoureuse, par contre le fait d’étudier les pratiques RH individuellement est contesté. Par exemple il serait improbable de mettre en place un système de recrutement efficace et qui permet de sélectionner des profils brillants tandis que la stratégie de la formation continue n’est pas aussi solide.

Conclusion

La modernisation de l’administration publique se fait selon des stratégies cohérentes et coordonnées, impliquent l’interprétation d’un ensemble de mesures et pratiques susceptible de réaliser les objectifs escomptés et qui nécessite un enchainement et une harmonie lors de la réalisation, car certainement chacune des démarches influence la planification, l’organisation ou l’exécution d’une autre.

Pour cela la perspective contingente, qui propose l’alignement des pratiques RH à la stratégie de l’entreprise pour augmenter la performance organisationnelle, a été validée aussi par plusieurs études empiriques qui ont montré l’intérêt d’avoir une gestion stratégique des ressources humaines. Il va sans dire que cette approche est robuste mais elle se limite à l’étude de chaque pratique RH individuellement. Ce qui nous pousse à analyser d’autres perspectives capable de mieux exprimer cette relation de performance, il s’agit notamment des autres approches théoriques telles que l’universaliste ou bien la configurationnelle.

Bibliographies:

Livres:

• Ansoff I., Corporate strategy, New York, SL, McGraw-Hill, 1965, p. 241. Chandler A., strategy and structure: chapter in the history of the American Industrial Enterprise, SL, Beard Books, 1962,
• Dolan, S.L., Saba, T., Jackson, S.E. et al, La gestion des ressources humaines : tendances, enjeux et pratiques actuelles, Saint-Laurent, Edition du Renouveau pédagogique, 2002.
• Vallemont Serge, la gestion des ressources humaines dans l’administration, France, Editeur : Documentation Française, 1999.
• Leroy F., Stratégie de l’entreprise , Paris, Dunod (3éme Edition.),2012.
• Garrette B., Dussauge P., Ardoin J.-L., Barbier E., Blanc G., Bordès-Pagès, G., Capron L., Castañer X., Crémadez M., Détrie J.-P., Durand R., Faugère M., Gottschalg O., Iselin F., Larçon J.-P., Laroche H., Lehmann-Ortega L., Le Joly K., Moatti V., Moingeon B., Nioche J.- P., Quélin B., Quémard E., Ramanantsoa B., Reitter R., Santi M., Soenen G., Toche V.), Dunod, collection Livres en Or , (5ème édition), Strategor, Paris, ,2009.

Articles scientifiques:

• Baldegger.R & Arcand.M ,Gestion des ressources humaines et performance de la firme : une application de l’approche de la contingence , Revue économique et sociale, 2003, p 99-106
• Bryson, A. The Impact of Employee Involvement on Small Firms Financial Performance. National Institute Economic Review, July, 1999, p. 78-95.
• Carriere, J. & Barrette, J., Gestion des ressources humaines et performance de la firme à capital intellectuel élevé : une application des perspectives de contingence et de configuration,  22(4), Canadian Journal of Administrative Sciences, 2005,p 302-315.
• Delery, J.E. & Doty, D.H, Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions, N°39,  Academy of Management Journal,; 1996.,p 802-835.
• Dyer, L. ,Strategic Human Resources Management and Planning, Research in Personnel and Human Resources Management. K. Rowland et G. Ferris, dir. Greenwich, Conn. : JAI Press, 3, ,1985, p 1–30.
• Fabi, B., Lacoursiere, R., Raymond, L. & ST-pierre, J. Capacités de GRH et productivité des PME industrielles : une perspective contingente.9(39), Revue Management & Avenir,2010, P 100-123.
• Fischer C.D., Current and Recurrent Challenge in human Resource Management, n°2,journal of Management, Vol 15, 1989 , p :157-180
• Fombrun C.J., strategic Management: Integrating the Human Resource Systems into Strategic Planning, Advances in Strategic Management, Vol 2 , Jai Press Inc., Greenwich, CT,1983, p 35.
• Greer C.R., Strategy and Human Resources: A General Managerial Perspective, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1995, p 10.
• Guérin, G. & Wils, T, La gestion stratégique des ressources humaines ,France,  Vol 2, 2002, p. 14-23
• Huselid, M.A., The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. vol. 38, Academy of Management Journal,1995, p. 635-672
• Jackson, S.E., Schuler, R.S., and Rivero, J.C. «Organizational Characteristics. Personnel Psychology».1989 ,p: 727-786
• Katz, H.C.et  Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations,  . New York: Wiley ,1978.
• Lengnick-Hall, M.L., Lengnick-Hall, C.A., Andrade, S.L, Drake, B., Strategic Human Resource Management: The Evolution of the Field, Vol 19, ,Human Resource Management Review, . 2009, p.64.
• Ndao, A., Effets des pratiques de GRH sur la performance économique et financière des entreprises sénégalaises : par quels mécanismes ? , Nancy, Les actes de l’AGRH, 2012, p :2 .
• Patterson, M.G., M.A. West, R. Lawthom et S. Nickell , Impact of People Management Practices on Business Performance, Issues in People Management, N°22, London , Institute of Personnel and Development (IPD House),1998,p 27.
• Schneider, B., Organizational Behavior. Annual Review of Psychology,1985, p: 573-611
• Schuler, Randall S;Jackson, Susan E, Management Revue, vol 16(1), 2005.
• Schuler, R.S. et Jackson, E., The Academy of Management Executive, N°3; ABI/INFORM Global, Aug 1987, p 20.
• Schuler, R.S., strategic Human Resources Management: Linking the people with the Strategic-Needs of the Business, n°1 ,Organizational Dynamics, Vol.27,1992 , P.18-32.
• Snell S., Youndt M. et Wright P. Establishing a Framework for Research in Strategic Human Resource Management: Merging Resource Theory and Organizational Learning, N°3 ,Research in Personnel and Human Resources Management, VoI.14, 1996,  p.67-90.
• Wright, P.M., McMahan, G.C., and McWilliams, A ,Human Resources and Sustained Competitive Advantage : A Resource-Based Perspective.5(2)  International Journal of Human Resource Management., 1994,p : 301-326
• Youndt, M.A., S.A Snell, J.W. Dean et D.P. Lepak , Human Resource Management, Manufacturing Strategy, and Firm Performance, no 4, Academy of Management Journal, vol.39, 1996  p.836-866.

Thèses:

• Arcand, G., « Etude du rôle de la culture nationale dans la relation entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle: le cas des banques de vingt-deux pays d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie » , Thèse de doctorat, Université Paul-Verlaine, 2006, p : 305.
• Boukrara Z. « Les Pratiques de la Gestion des Ressources Humaines aux seins des Petites Entreprises dans la wilaya de Bejaia », mémoire de fin de cycle, université Abderrahmane mira de bejaie,2013, p 6.

---

[1] Dolan, S.L., Saba, T., Jackson, S.E. et al, «La gestion des ressources humaines : tendances, enjeux et pratiques actuelles», Saint-Laurent, Edition du Renouveau pédagogique, 2002, p713.

[2] Vallemont Serge « la gestion des ressources humaines dans l’administration », France, Editeur : Documentation Française, 1999, p 11.

[3] Chandler A., «strategy and structure: chapter in the history of the American Industrial Enterprise», SL, Beard Books, 1962, p. 480

[4] Ansoff I., Corporate strategy, SL, McGraw-Hill, 1965, p. 241

[5] Leroy F.,« Stratégie de l’entreprise », Paris, Dunod (3éme Edition.),2012 p. 128

[6] Garrette B., Dussauge P., Ardoin J.-L., Barbier E., Blanc G., Bordès-Pagès, G., Capron L., Castañer X., Crémadez M., Détrie J.-P., Durand R., Faugère M., Gottschalg O., Iselin F., Larçon J.-P., Laroche H., Lehmann-Ortega L., Le Joly K., Moatti V., Moingeon B., Nioche J.- P., Quélin B., Quémard E., Ramanantsoa B., Reitter R., Santi M., Soenen G., Toche V.) (5ème édition), Strategor, Paris, Dunod, collection « Livres en Or »,2009.

[7] Delery, J.E. & Doty, D.H , «Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions», N°39,  Academy of Management Journal,; 1996.,p 802-835

[8] Schuler, R.S. et Jackson, E. «The Academy of Management Executive» ; 3; ABI/INFORM Global, Aug 1987, p 20

[9] Fischer C.D., «Current and Recurrent Challenge in human Resource Management», n°2,journal of Management, Vol 15, 1989 , p :157-180

[10] Fombrun C.J., «strategic Management: Integrating the Human Resource Systems into Strategic Planning» , Advances in Strategic Management, Vol 2 , Jai Press Inc., Greenwich, CT,1983, p 35.

[11] Greer C.R., «Strategy and Human Resources: A General Managerial Perspective», Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1995, p 10.

[12] Schuler, R.S., « strategic Human Resources Management: Linking the people with the Strategic-Needs of the Business », n°1 ,Organizational Dynamics, Vol.27,1992 , P.18-32

[13] Snell S., Youndt M. et Wright P. «Establishing a Framework for Research in Strategic Human Resource Management: Merging Resource Theory and Organizational Learning», N°3 ,Research in Personnel and Human Resources Management, VoI.14, 1996,  p.67-90.

[14] Comme le note Koenig (1996), Porter ne fait aucune allusion aux pratiques de coopération dans son ouvrage de 1980, ce n’est qu’en 1986 que plusieurs chapitres de l’ouvrage qu’il coordonne abordent les coalitions

[15] Arcand, G., «Etude du rôle de la culture nationale dans la relation entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle: le cas des banques de vingt-deux pays d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie », Thèse de doctorat, Université Paul-Verlaine, 2006, p : 305

[16] Carriere, J. & Barrette, J. (). «Gestion des ressources humaines et performance de la firme à capital intellectuel élevé : une application des perspectives de contingence et de configuration». 22(4), Canadian Journal of Administrative Sciences, 2005,p 302-315

[17] Ndao, A., «Effets des pratiques de GRH sur la performance économique et financière des entreprises sénégalaises : par quels mécanismes ? », Nancy, Les actes de l’AGRH, 2012, p :2 .

[18] Katz, H.C.et  Kahn, R.L.. « The Social Psychology of Organizations» . New York: Wiley ,1978.

[19] Schneider, B. «Organizational Behavior. Annual Review of Psychology»,1985, p: 573-611

[20] Schuler, R.S. et Jackson, E. «The Academy of Management Executive» ; 3; ABI/INFORM Global, Aug 1987, p20

[21] Guérin, G. & Wils, T, «La gestion stratégique des ressources humaines »,France,  Vol 2, 2002, p. 14-23

[22] Wright, P.M., McMahan, G.C., and McWilliams, A ,«Human Resources and Sustained Competitive Advantage : A Resource-Based Perspective».5(2)  International Journal of Human Resource Management., 1994,p : 301-326

[23] Jackson, S.E., Schuler, R.S., and Rivero, J.C. «Organizational Characteristics. Personnel Psychology».1989 ,p: 727-786

[24] Huselid, M.A. «The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance». vol. 38, Academy of Management Journal,1995, p. 635-672

[25] Youndt, M.A., S.A Snell, J.W. Dean et D.P. Lepak , « Human Resource Management, Manufacturing Strategy, and Firm Performance», no 4, Academy of Management Journal, vol.39, 1996  p.836-866.

[26] Fabi, B., Lacoursiere, R., Raymond, L. & ST-pierre, J. «Capacités de GRH et productivité des PME industrielles : une perspective contingente».9(39), Revue Management & Avenir,2010, P 100-123.

[27] Patterson, M.G., M.A. West, R. Lawthom et S. Nickell « Impact of People Management Practices on Business Performance », Issues in People Management, N°22, London , Institute of Personnel and Development (IPD House),1998,p 27.

[28] Bryson, A. «The Impact of Employee Involvement on Small Firms Financial Performance». National Institute Economic Review, July, 1999, p. 78-95.

[29] Boukrara Z. Les Pratiques de la Gestion des Ressources Humaines aux seins des Petites Entreprises dans la wilaya de Bejaia, mémoire de fin de cycle, université Abderrahmane mira de bejaie,2013, p 6.

[30] Baldegger.R & Arcand.M ,« Gestion des ressources humaines et performance de la firme : une application de l’approche de la contingence », Revue économique et sociale, 2003, p 99-106

[31] Dyer, L. « Strategic Human Resources Management and Planning ». Research in Personnel and Human Resources Management. K. Rowland et G. Ferris, dir. Greenwich, Conn. : JAI Press, 3, ,1985, p 1–30.

[32] Arcand, G. ,«Etude du rôle de la culture nationale dans la relation entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle: le cas des banques de vingt-deux pays d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie », Thèse de doctorat, Université Paul-Verlaine, (2006) p : 305

[33] Schuler, Randall S;Jackson, Susan E, Management Revue, vol 16(1), 2005.

[34] Lengnick-Hall, M.L., Lengnick-Hall, C.A., Andrade, S.L, Drake, B., «Strategic Human Resource Management: The Evolution of the Field. Vol 19, ,Human Resource Management Review». 2009, p.64

[35] Dyer, L. (1985), « Strategic Human Resources Management and Planning ». Research in Personnel and Human Resources Management. K. Rowland et G. Ferris, dir. Greenwich, Conn. : JAI Press, 3,1985,p 17.