LE DECOUPAGE TRANSVERSAL DE L’ENTREPRISE : LA NOTION DE L’ACTIVITE, PROCESSUS ET INDUCTEUR

Pr. Khalid Herradi 

 

Professeur, Faculté Polydisciplinaire de Khouribga, Laboratoire d’économie et de gestion. Email: herradikhalid@hotmail.com

 

Pr. Abderrahamane Chouhbi

 

Professeur, Faculté Polydisciplinaire de Khouribga, Laboratoire d’économie et de gestion. Email:[email protected]

 

 

 

RESUME :

 

Pour piloter la performance dans l’entreprise de nombreuses décisions sont prises à tous les niveaux. Afin d’y parvenir les gestionnaires élaborent et utilisent des outils d’aide à la décision. En fait un problème déclenche la prise de décision ceci nécessite d’évaluer les choix et éliminer des possibilités (donc d’abandonner certaines perspectives).

La pertinence de ces outils de gestion, repose sur leurs capacités à fournir des informations et des analyses cohérentes par rapport aux objectifs et à la logique organisationnelle de l’entreprise. Les outils  de gestion classique, pensées au début du XX^e siècle, constituent un obstacle et un facteur de blocage du développement de la gestion des différentes fonctions au sein de l’entreprise et par conséquent frein de performance. L’organisation transversale est présentée dans ce mouvement de critique comme une innovation majeure permettant d’élaborer des outils de gestion plus représentatifs de la réalité industrielle.

Introduction

A la fin des années 80, le découpage transversal de l’entreprise  vient littéralement révolutionner le pilotage de la performance immobile depuis Taylor. L’entreprise a considérablement évolué depuis cette époque justifiant que l’on cherche à refonder les techniques de gestion. De fait, la maîtrise des ces dernières est devenu un élément essentiel de la différenciation compétitive sur le marché mondial, au même titre que les technologies.

Plus que de simples outils et méthodes qui pourraient exprimer une mode passagère, le pilotage transversal  témoigne d’une nouvelle vision économique de l’entreprise, une nouvelle philosophie du management.  Le management de la transversal est un mode de gestion d’entreprise prenant en compte toutes les activités requises pour les orienter vers les clients,  les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les maîtriser et les optimiser, afin d’améliorer la performance de l’organisation[1]. Un nombre croissant d’entreprise s’intéresse à la notion de transversalité pour la mise en place de leur  système de pilotage de performance. Cette vogue managériale repose sur trois concepts fondamentaux : L’activité, le processus et l’inducteur. Ces trois concepts s’inscrivent dans une logique de progrès continu pour assurer une meilleure coordination transversale, là où les cloisonnements tayloriens des métiers et de l’organisation nuisent à la performance d’ensemble. Dans cet article, nous analyserons en détail ces différents concepts.

 

1. : L’activité : la genèse de la performance :

 

L’activité est la brique de base de toute organisation. Tous les travaux accomplis par les salariés sont réalisés par l’intermédiaire d’activité. C’est la base de construction du savoir et du savoir-faire, elle évolue et s’adapte. Elle est orientée et tirée par l’aval, donc, par l’information qui transverse l’entreprise.

 

1. Notion d’activité :

 

Le concept d’activité est le point de départ de l’approche transversale, c’est à partir de la définition de ce concept  que les autres étapes peuvent être entamées. Or, les spécialistes n’en proposent aucune définition positive de l’activité mais une analyse de son contenu.

 

D’après Chauvet «les activités sont composées de tâches élémentaires qui s’enchaînent »[2]. Quant à Boisvert, il propose une définition assez large et exhaustive à ce que contient le concept d’activité. Pour cet auteur, l’activité «est  un ensemble de tâches ou d’actes imputables à une personne ou à un groupe de personnes, à une machine ou à un groupe de machines liés à un champ bien précis »[3]. Cette définition ne marque pas l’exception, elle décrit aussi l’activité  par son contenu. Pour d’autres auteurs comme Zarifian, l’activité «n’est plus autre chose, à vrai dire, qu’une activité professionnelle ou une activité de travail, telle qu’elle est prise en charge effectivement par une équipe, sur la base d’un savoir professionnel relativement homogène»[4]. Cette définition  se réfère au savoir-faire, mais sans pouvoir se démarquer du contenu d’une activité. Ainsi, il est possible de multiplier les références, en citant, par exemple, Cooper et Demeestère.

Ce manque de définition externe du concept d’activité  pousse certains auteurs à en faire une faiblesse de l’approche de gestion par activités. La position de Resquex est révélatrice dans ce sens : « Les auteurs ne proposent pas un opérateur mais des contenus et donnent lieu à de multiples regroupements possibles, ce qui constitue, en fait un point faible de cette approche »[5]. Mais les regroupements possibles constituent l’une des logiques du management par activité. Certainement, cette approche a pour objet de créer l’indépendance de l’entreprise par rapport à un modèle quelconque ; et qui doit se référer à elle-même et à ses préoccupations stratégiques.

Pas loin de cette problématique, Mevellec suppose que «cette absence de définition externe de l’activité ne veut pas dire que l’analyse est dépourvue de guide ou d’aide dans sa recherche. Tout d’abord, nous savons qu’il y a production de quelque chose, bien, service ou information. Il y a également consommation de ressources. Enfin l’organisation réalise ses objectifs par le biais de ses activités »[6]. Le guide suprême reste, ainsi, l’entreprise elle-même. Sa raison d’être, et comment elle transforme les inputs en outputs, les différents intervenants dans le processus de production, sont tous des références pour l’identification de la structure d’activité.

 

La littérature en la matière propose, en outre, de se référer à un schéma externe d’analyse du fonctionnement de l’entreprise. Les défenseurs de l’approche ABC proposent généralement le schéma d’analyse de Porter. Pour ce dernier «il est impossible de comprendre l’avantage concurrentiel si on ne considère pas une firme globalement. L’avantage concurrentiel procède de nombreuses activités qu’une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en terme de coûts et créer une base de différenciation »[7]. Selon donc cette affirmation, l’analyse globale du  fonctionnement de l’entreprise est la condition nécessaire pour la compréhension et l’identification des activités. Il est important de souligner ici que l’activité n’a pas de valeur en soi, c’est à partir des liaisons qu’elle entretient avec les autres activités qu’elle peut être une source d’avantage concurrentiel. Un regard global sur le fonctionnement de l’entreprise et le recours à un schéma d’analyse externe, sont alors d’une grande utilité dans la définition des activités.

 

Dans notre travail,  nous retenons cette définition proposée par Le bas : « une activité est définie par un ensemble d’actions ou de tâches qui ont pour objectif de réaliser, à plus au moins à court terme, un ajout de la valeur à l’objet de marge ou de permettre cet ajout de valeur »[8].

 

2. Identification des activités.

 

Pour l’identification de la chaîne d’activités, deux risques évoqués par la littérature sont à éviter :

 

• Soit les activités qui sont définies de façon trop globale et par conséquent, conduisent à des approximations n’ayant rien à envier à celles des approches traditionnelles ;
• Soit les activités qui sont définies de façon très fine, et qui sont ainsi plus nombreuses pour les suivre. Les systèmes d’information, conçus sur leur base, sont alors complexes et difficiles à gérer.

 

En effet, la définition est trop réductrice de la réalité et, dans certains cas,  ne permet pas de déterminer  les vraies causes de performance. De même, la recherche la plus fine des activités peut compliquer l’exploitation des informations et, par la suite, la gestion de l’entreprise. Si le modèle ABC n’est pas facilement compréhensible par les utilisateurs, et si les résultats sont difficilement interprétables, il sera, à court ou au moyen terme, rejeté par le personnel.

 

L’identification des activités se fait généralement par des entretiens avec les opérationnels. En effet, le concept d’activité est une construction permanente, seuls les opérationnels tiennent l’information complète sur ce qu’ils font et sur ce qu’ils feront. Cette façon de faire permet de déterminer de manière précise les activités et en même temps de faire connaître à l’ensemble des acteurs  les objectifs du projet.

 

Concernant cette idée, Lorino précise que «le concept d’activité est construit par les acteurs eux-mêmes : il procède de la conceptualisation et de la verbalisation de leurs activités par les acteurs eux-mêmes, l’analyse des activités dans l’entreprise, pratiquée pour mettre en place des outils de comptabilité ou de pilotage se fait sur la base d’entretiens avec les acteurs »1. L’analyse, donc, des activités est un projet collectif et l’ensemble du personnel de l’entreprise doit s’impliquer.

 

De cette façon, l’engagement collectif est essentiel pour au moins deux raisons : d’abord, personne ne dispose d’une information exhaustive sur les mécanismes de fonctionnement de l’entreprise. Chacun  ne tient qu’une partie de la réalité et la connaissance complète des composantes de l’organisation dépend de l’apport que peut apporter chaque membre de l’entreprise. En suite, la représentation de l’entreprise en tant que réseau d’activités n’est pas une fin en soi. L’outil qui en résultera  est appelé à jouer un rôle «provocateur » de comportement vis-à-vis des objectifs. Or il ne pourra le jouer que s’il est accepté et validé par les opérationnels.

 

L’appel à des équipes pluridisciplinaires et l’élargissement des entretiens vers le niveau le plus bas de la hiérarchie sont les conditions de réussite d’un tel projet.

 

3-Analyse des activités.

 

Comme nous l’avons signalé précédemment, la constitution des groupes de  projet est d’une grande importance pour garantir la fiabilité des informations recueillies et pour guider l’observation dans la détermination des activités. Le projet de construction de la chaîne d’activités se fait à travers deux étapes complémentaires : L’analyse exhaustive et l’analyse sélective.

 

3-1.L’analyse exhaustive.

 

Pour tout prendre dans le projet d’analyse, il faut retenir un nombre suffisant d’activités. Ainsi, l’analyse exhaustive consiste à élaborer une liste plus détaillée que possible de celles-ci. Sur la base des questionnaires, on procède  à l’analyse des activités par des entretiens avec les différents responsables. Selon les objectifs poursuivis, les interviews descendront plus au moins dans la hiérarchie. Les questions doivent refléter au maximum l’objectif recherché et l’équipe chargée de l’enquête doit être  largement informée sur les objectifs du projet.

 

Effectivement, l’une des raisons principales pour lesquelles des projets d’identification des activités échouent, réside dans le fait que les personnes chargées du projet n’ont pas compris pourquoi elles mettent en œuvre un tel projet. La direction doit donc prendre en charge la formation et l’information de l’équipe de projet. Elle  répondra à des questions comme par exemple : pourquoi souhaite-t-elle obtenir d’autres informations que le nouveau système est censé produire ? Pourquoi pense-t-on qu’avec cette information l’entreprise agira différemment ? La direction continuera à  répondre à des questions de ce genre jusqu’à ce que toute l’équipe ait les idées claires.

L’identification  débouchera sur des activités :

 

– Constituées par des tâches et actions homogènes en termes de comportement économique : coût et performance.

• Intégrées, c’est-à-dire, toutes les tâches et les actions se font à l’intérieur des activités. Il faut donc éviter les prestations croisées.

 

3-2. l’analyse sélective.

 

Dans cette étape, il s’agit de réduire le nombre d’activités par élimination et regroupement sélectifs.

 

L’activité est une construction ; son importance est relative. Elle dépend de l’évolution du fonctionnement de l’entreprise et de celui de  son contexte. Certaines activités en sont importantes et moins en d’autres. De même, l’évolution des priorités de l’entreprise peut donner beaucoup d’intérêt à certaines activités et n’en accorde aucun  à d’autres. Ainsi, dans un service donné, d’autres sont d’une valeur faible, et se trouvent partout dans l’entreprise, ce qui leur requiert, en conséquence, un poids globalement intéressant. Etre attentif à l’égard de ce genre d’activités est donc plus commode.

 

Pour le regroupement des activités et leur sélection, on peut recourir à des méthodes comme celle de Perato. La loi de Perato (20% des activités sont à l’origine de 80% des dépenses et des performances) est généralement vérifiée et elle permet de ne retenir que les activités les plus significatives en vue de leur poids relatif1.

 

En définitive, l’identification des activités est un travail crucial dans l’entreprise- processus et sans l’engagement de la direction et l’adhésion du personnel le projet est voué à l’échec.

 

1. : Le processus : Définition et typologie :

 

La gestion par activités a pour logique de permettre l’action simultanée

sur le coût et la valeur. Or, en termes de valeur, l’activité n’a pas de sens en soi. La valeur ne prend de forme qu’au cours de l’échange de la production avec un tiers externe. Ainsi, pour l’analyse de celle-ci, il est  nécessaire de se référer à un ensemble plus large, délivrant un produit porteur de la valeur : Le processus.

 

 1-.Définition :

Le processus est la combinaison coopérative entre activités, il donne forme à la performance, c’est une source d’avantage concurrentiel.

 

Sur ce, c’est le processus qui mobilise les activités et leur donne un sens en les mettant en relation coopérative entre elles. Porter soutient dans ce sens que «l’avantage concurrentiel provient souvent autant des liaisons entre les activités que des activités elles-mêmes »1.

 

Le processus synchronise les activités pour satisfaire les besoins d’un tiers externe. C’est par l’intermédiaire de cette structure  que l’entreprise  transforme les inputs en outputs. Pour Tarondeau et Lorino «le processus est un ensemble d’activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou parallèle combinant et mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités et des compétences pour produire un résultat ou output ayant de la valeur pour un client externe »[9].

 

Le processus est une  structuration visant la protection de l’entreprise des menaces et le profit des occasions offertes par l’environnement. Il structure un contacte permanent avec le marché et il  permet, de cette façon, d’œuvrer en respectant les besoins et les exigences de ce dernier. C’est  par son intermédiaire qu’il y a combinaison de ressources et qu’il y a mise en œuvre du savoir-faire et des compétences.

 

Le regard transverse permet de situer et de déterminer la contribution de chaque activité dans la création de la valeur. La maximisation de cette participation dépend de l’aptitude de l’entreprise à  déterminer les leviers d’action pour  déployer  les activités dont la participation est faible et de soutenir celles à forte participation. Il ne s’agit pas d’optimiser chaque fonction isolée, mais de suivre et d’améliorer l’ensemble des indicateurs de performances communs à toutes les fonctions. De la sorte, on peut considérer le processus comme le lieu où se concrétise l’effort collectif et où on peut avoir une optimisation globale.

 

Ainsi vu, le processus est une combinaison coopérative d’activités délivrant un ou plusieurs produits/services directement valorisants par les clients .C’est une structure  qui sert de base pour l’élaboration d’outils et de techniques de pilotage de la performance.

 

1. Typologie.

 

Pour remplir une fonction donnée, l’entreprise met en œuvre des processus qui livrent de la   valeur. Cette dernière  peut être immédiatement jugée par des clients externes. Le processus  correspondant est appelé primaire. Lorino1 regroupe dans cette catégorie :

 

• Les processus de production : c’est-à-dire, la chaîne d’activités procurant des attributs porteurs de valeur fournie au client.
• Les processus de flux stratégiques : ceux-ci ne produisent pas mais sont à l’origine des fonctionnalités majeures ;
• Les processus techniques d’ingénierie : Ils conçoivent et développent de nouveaux produits ;
• Les processus de vente : Ils analysent et montrent les besoins de l’environnement ;
• Les processus -service après vente : Ils fournissent au client un cadre pour l’utilisation efficace du produit ou des services acquis ;
• Les processus de flux financiers : l’entreprise ne livre pas seulement des produits ou des services à l’environnement, elle échange aussi des flux de valeur sous forme de flux financiers.

 

L’ensemble de ces processus fournit des outputs matériels ou immatériels. Certains auteurs qualifient les processus primaires de stratégiques hormis Tarondeau2 pour qui  ils ne le  sont pas que s’ils satisfissent aux deux critères suivants :

 

1-La nécessité d’être critiques ; pour permettre d’agir sur l’environnement. En effet, le déploiement de la stratégie par les processus cherche, selon le cas, soit à profiter d’une opportunité, soit à parer à une menace de l’environnement.

2-Le fait d’être durablement créateurs de valeur.

Ce dernier critère fait référence au caractère permanent et évolutif de la compétence. Seules les compétences et les connaissances sont imitables. L’entreprise se protège contre la concurrence par l’intermédiaire des compétences et les connaissances qu’elle diffuse au travers les processus.

 

D’autres processus interviennent dans la création de la valeur de manière indirecte, leurs prestations ne se traduisent pas par des contacts directs avec l’environnement. La littérature de gestion qualifie ce genre de processus de secondaires. On en cite :

La conception de ressources, le recrutement du personnel, l’homologation des fournisseurs et le processus d’entretien des ressources…

 

La description d’une  entreprise en termes de processus est un choix de gestion qui tient compte de la spécificité de chaque situation. Ainsi, la typologie ci-dessus en est une illustration.

 

• Les inducteurs de performance : Définition et typologie :

 

Après  la définition  du concept d’inducteur, nous allons essayer d’en établir une typologie.

 

1. Définition :

 

Les inducteurs de performance sont l’ensemble des facteurs qui influent sur la performance des activités. Ce sont  les variables qui se trouvent à l’origine des coûts, de la qualité, et du délai. La valorisation des objets de marge (produit/service) se fait par l’intermédiaire des coûts des activités. Or ces derniers sont modelés par des inducteurs   définis ainsi :

 

Les inducteurs de coût remplacent et complètent les unités d’œuvre largement préconisées par les méthodes traditionnelles. Pour ces dernières, le volume de production est la variable explicative de la consommation des ressources.  La main d’œuvre directe demeure le seul facteur qui ajoute de la valeur.  Naturellement, ces méthodes  classiques d’analyse de performance se structurent autour de la mesure du temps du travail1. Ainsi, selon cette logique l’action sur les ressources n’est autre que l’action sur la main d’œuvre.

 

Cependant, cette action suppose la connaissance des vraies causes. Plus récemment, sous l’influence des prometteurs de l’ABC, la recherche des ces causes ouvre des pistes vers d’autres. Boisvert pense que «l’information la plus pesante en comptabilité par activité concerne les inducteurs d’activités parce que cette information oriente les gestionnaires vers des moyens efficaces de réduction des coûts»2. Effectivement, les inducteurs de performance se caractérisent  par le type de performance sur lequel ils exercent une influence. Ils peuvent être des inducteurs de coûts comme ils peuvent être des inducteurs de qualité ou de délai etc.

 

En fait, les coûts  sont causés et déterminés par de nombreux facteurs aux interactions complexes. Ainsi, par exemple, la gestion des inducteurs de qualité permettra non seulement l’amélioration de la qualité mais aussi une baisse de coûts et de temps de production, etc. On peut ainsi définir l’inducteur comme  l’origine des coûts et de la performance.

 

2. Typologie.

 

Le concept d’inducteurs est souvent présenté comme l’un des concepts fondamentaux des méthodes à base d’activité. La recherche de lien de causalité marque, en effet, la spécificité de ces méthodes. Cependant, les liens de causalité  diffèrent d’une entreprise à l’autre et au sein de la même entreprise.

 

La logique conceptuelle des méthodes à base d’activité est de justifier les événements par leurs causes et non pas de se limiter à leurs effets (le cas des méthodes classiques). Dans un souci de   pertinence de l’analyse, la littérature distingue entre les causes structurelles et les causes opérationnelles. Les premières «entraînent les conditions objectives de consommation de ressources, les secondes concernent la mise en œuvre des activités selon tel plan prédéfini »1. Lorsque la cause est structurelle, elle ne peut être jugée qu’en retournant à la source. C’est-à-dire à la conception du système de production en question. En fait, la distinction entre les causes structurelles et les causes opérationnelles dépend de la finesse de l’analyse, plus on monte dans la hiérarchie des causes plus l’origine de performance est structurelle. Dans la pratique, cette distinction permet de déterminer les possibilités d’action.  Certains auteurs2 prolongent l’analyse des causes vers l’extérieur de l’entreprise. Les causes peuvent être par exemple dans la mission de l’entreprise, l’axe stratégique choisi, la zone d’activité…. Ces causes sont de nature structurelle, elles ont des relations directes avec la politique de l’entreprise.

 

En effet, les causes structurelles ont des rapports directs avec la politique de l’entreprise, et avec sa chaîne de valeur. Les inducteurs opérationnels ont, au contraire, des relations avec la gestion courante de l’entreprise. Une vision pragmatique peut choisir d’intervenir surtout au niveau des inducteurs opérationnels. Ces derniers se caractérisent par un degré d’actionnabilité très fort. L’intervention sur les causes opérationnelles est de court terme, elle ne nécessite ni une mobilisation importante des ressources ni une analyse très fine. Cependant, traiter l’ensemble des inducteurs de la même façon  a de lourdes conséquences. En effet, l’utilisation pragmatique des inducteurs ne permet pas d’agir sur les vraies causes de performance. L’analyse des causes est la recherche des possibilités d’action sur les paramètres déterminant les résultats futurs.

 

L’inducteur qui permet d’agir sur les causes réelles de performance ou sur celles de la contre-performance, est l’inducteur le plus utile quelle que soit sa nature, structurelle ou opérationnelle.

 

3. Identification des inducteurs :

 

L’identification des inducteurs peut être faite par l’intermédiaire des outils utilisés dans l’analyse de la qualité, en l’occurrence le diagramme de Perato, de cause/effet d’Ishicawa, etc.

 

Les «cinq pourquoi » d’Ohno est l’une des méthodes les plus évoquées par la littérature de gestion. «  Partant d’un couple activité caractéristique de performance, il identifie les causes immédiates sous forme de liens et les activités concernées comme premier niveau et puis dans un niveau d’arborescence, les causes des causes immédiates et les activités correspondantes et puis les causes des causes et ainsi de suite »1.  En haut de cette arborescence, on trouve les véritables causes sur lesquelles l’intention des opérationnels doit être focalisée.

 

Il est important de chercher pour chaque activité et pour chaque processus l’inducteur le plus pertinent, ce qui ne veut pas dire qu’il est nécessaire de retenir le maximum d’inducteurs. Ce qui est intéressant, c’est la facilité de l’utilisation de l’information et de son interprétation. Ainsi, pour  permettre l’action,  les inducteurs retenus redoivent être d’un nombre  réduit. En effet, «il convient de se poser à chaque fois la question : les chiffres issus du système seront-ils plus pertinents si j’ajoute un autre générateur de coût de plus ? Il faut analyser le ratio : Coût additionnel d’obtention et de gestion des données/Précision additionnelle obtenue »2.

 

Plus les systèmes fonctionnent, plus la finesse de la recherche des inducteurs est élevée, et on peut ajouter  quelques inducteurs comme on peut supprimer d’autres. Dans un environnement mouvant, les priorités se transforment d’où la permanence de l’analyse des causes de performance et donc la rotation des inducteurs. Les inducteurs retenus aujourd’hui ne sont pas nécessairement ceux de demain.

 

En définitive, nous retiendrons que l’importance d’un inducteur est corrélée à sa capacité à produire l’information nécessaire à l’action et pour remplir ce rôle il doit être une cause réelle.

 

Conclusion

 

En guise de conclusion de cette section, on peut dire que la décomposition de la chaîne de valeur d’une entreprise en termes d’activités, processus et inducteurs, est  nécessaire  pour mieux représenter  la réalité fonctionnelle de cette entreprise. Sur la base de cette représentation, on peut construire des systèmes d’information dont l’apport et les objectifs diffèrent d’un contexte à l’autre.

 

 

 

 

 

 

Bibliographie

• N.  Chauvet.: « La méthode ABC à l’épreuve des faits : Application aux petites et moyenne entreprises». Revue Française Comptabilité. N° 244.1994.
• A .Boisvert. « Une ère nouvelle de la comptabilité de gestion : la comptabilité par activité »Gestion .Mars 1993.
• Tarifiant. : Travail et communication : Etude sociologique sur le travail dans les grandes entreprises. Edition P.U.F. Paris 1996.Page 192
• Resquex «Modèle de l’entreprise et méthode de calcul de coûts : Approche critique de la comptabilité par activité ». Revue Française de Comptabilité N° 242-1997
• Mevellec «Qu’est ce que une activité ? » Revue Française de Comptabilité, octobre, 1992.
• Porter.: l’avantage concurrentiel cité par Mevellec idem.
• Lebas. « Comptabilité analytique à base d’activité : Analyse et gestion des activités » Revue Française de Comptabilité. N° 226
• Lorino : Comptes et récits de la performance Op cite Page 35.
• Lorino : Méthode et pratique de la performance, Op cite. Page 156
• Porter.: L’avantage concurrentiel. Edition  Economica, Paris 1985   Page 65.
• C. Tarondeau, P. Lorino. « De la stratégie au processus stratégique».Revue française de Gestion Janvier/ Février 1998.
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• C. Tarondeau, P. Lorino. « De la stratégie au processus stratégique».Revue française de Gestion Janvier/ Février 1998.
• Boisvert.: « Une ère nouvelle pour la comptabilité de gestion » Gestion, Mai 1999
• H .Boisvert. : Idem.
• Milkof : « Le concept de comptabilité à base d’activités » : http//panoramix.univ-Paris1.fr
• U. Shang, Y .Govindrajan : La gestion stratégique des coûts. Editions d’organisation. Paris 1995.
• P  Lorino: Le contrôle de gestion stratégique Op cite. Page 93.
• Bouquin. R.S  Dlayer.: « Projet ABC : les 10 erreurs à ne pas commettre et comment les éviter ». Revue Française Comptabilité. Décembre 1994.

 

[1] AQM CONSEIL performance et transformation : http://www.aqm.fr/organisation-et-processus/management-des-processus

[2] J.N.  Chauvet.: « La méthode ABC à l’épreuve des faits : Application aux petites et moyenne entreprises ». Revue Française Comptabilité. N° 244.1994.

[3] A .Boisvert. « Une ère nouvelle de la comptabilité de gestion : la comptabilité par activité »Gestion .Mars 1993.

[4] P. Zarifian. : Travail et communication : Etude sociologique sur le travail dans les grandes entreprises. Edition P.U.F. Paris 1996.Page 192

[5] Y. Resquex «Modèle de l’entreprise et méthode de calcul de coûts : Approche critique de la comptabilité par activité ». Revue Française de Comptabilité N° 242-1997

[6] P. Mevellec «Qu’est ce que une activité ? » Revue Française de Comptabilité, octobre, 1992.

[7] M . Porter.: l’avantage concurrentiel cité par Mevellec idem.

[8]– M. Lebas. « Comptabilité analytique à base d’activité : Analyse et gestion des activités » Revue Française de Comptabilité. N° 226

1– P. Lorino : Comptes et récits de la performance Op cite Page 35.

 

1-M.  Porter.: L’avantage concurrentiel.  Edition  Economica, Paris 1985   Page 65.

[9] J.C. Tarondeau, P. Lorino. « De la stratégie au processus stratégique ».Revue française de Gestion Janvier/ Février 1998.

 

 

1– H.  Boisvert.: « Une ère nouvelle pour la comptabilité de gestion » Gestion, Mai 1999

2– H .Boisvert. : Idem.

 

1– R.  Milkof : « Le concept de comptabilité à base d’activités » : http//panoramix.univ-Paris1.fr

2– J. U. Shang,Y .Govindrajan : La gestion stratégique des coûts. Editions d’organisation. Paris 1995.

 

1– P  Lorino: Le contrôle de gestion stratégique Op cite. Page 93.

2- R.  Bousqui.  R.S  Dlayer.: « Projet ABC : les 10 erreurs à ne pas commettre et comment les éviter ». Revue Française Comptabilité. Décembre 1994.