مجلة المنارة مجلة المنارة للدراسات القانونية والإدارية
Asli Amina
Enseignante chercheuse, ENCG,Settat
Université Hassan 1 – Settat
Belmourd Loubna
Enseignante chercheuse, Faculté polydisciplinaire,Taza
Université Mohamed Ben Abdellah, Fès
Chahboune Mounya
Docteur en sciences économiques et gestion , FSJES, Salé
Université Mohamed V, Rabat
Influence des pratiques de la GRH sur la performance de l’entreprise : Point de vue des chercheurs
Depuis les années 2000, l’évolution de l’environnement est de moins en moins prévisible et les entreprises sont de plus en plus influencées par les facteurs externes.
Pour perdurer, les entreprises doivent mener une gestion flexible et continue de leur activité et doivent changer de mode de fonctionnement en passant d’une logique de gestion à une logique d’adaptation. Or, dans une entreprise, le facteur humain est un facteur clé pour la réussite ou l’échec de cette transformation. Il peut souvent être un frein puissant à l’adaptation de l’organisation à son environnement (Haegel, 2016).
En effet, de nombreux auteurs ont présenté les ressources humaines comme un facteur clé de succès de la performance des entreprises (Pfeffer, 1994 ; Baron et Kreps, 1999). La contribution des ressources humaines à la compétitivité de l’entreprise est une problématique de recherche explorée de manière récurrente dans le champ du management stratégique des ressources humaines (Becker et Gerhart, 1996 ; Dyer et Reeves, 1995 ; Wright et McMahan, 1992). La revue de la littérature dans le domaine de la GRH fait ressortir un large consensus sur la contribution de cette dernière à la performance globale de l’organisation. Les recherches et les études s’accumulent depuis plus de trois décennies pour démontrer la contribution des RH à la performance de l’organisation.
La performance RH est-elle une composante importante de la performance de l’organisation ? Comment la GRH peut-elle contribuer à la performance organisationnelle ? Le positionnement de la fonction RH y est-il pour quelque chose ?
C’est à ces différentes interrogations que nous tenterons de répondre dans cet article qui se propose de faire le point sur le lien entre GRH et performance organisationnelle. Ce travail se veut exclusivement théorique et repose sur une revue de la littérature concernant le sujet.
Nous aborderons dans un premier point la définition des concepts ; le second point portera un éclairage sur l’articulation GRH-stratégie d’entreprise et le dernier point présentera les différentes approches étudiant le lien GRH-performance de l’organisation.
- Définition des concepts :
- Le concept de GRH
Il n’existe pas de définition universelle de la GRH. Celle-ci a grandement évolué à travers le temps et les contributions des auteurs et des praticiens.
Pour Armstrong M. (2006, p.3), « la GRH peut être définie comme une approche stratégique et cohérente de la gestion de l’actif le plus précieux d’une organisation, les gens qui y travaillent et qui contribuent individuellement et collectivement à la réalisation de ses objectifs » (Traduction libre)[1].
Dolan et al. (2002, p.5) définissent la GRH comme « l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels».
Selon Sekiou et al. (1992, p.8), « la gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement, etc.) impliquant des ressources humaines et visant une plus grande efficacité et une performance optimale de la part des individus et de l’organisation ».
A partir de ces contributions, nous pouvons dire que la GRH se présente donc comme un ensemble de pratiques de gestion cohérentes et stratégiques dont la finalité est d’améliorer l’efficacité, la productivité et la rentabilité des collaborateurs tout en favorisant leur mobilisation, leur fidélisation et leur bien-être. Elle doit concilier autant que possible entre deux types d’objectifs qui pourraient être conflictuels : les objectifs économiques et les objectifs sociaux. La recherche d’une performance optimale est alors privilégiée afin de préserver les intérêts de toutes les parties prenantes de l’organisation.
Parler de GRH, c’est aussi insister sur sa finalité gestionnaire et donc sur la manière de penser la contribution de la GRH à la performance de l’entreprise (Pigeyre, 2006, p.16). En effet, derrière les définitions citées ci-dessus, on peut relever l’importance de la performance RH en tant que composante fondamentale de la performance organisationnelle qui est justement, actuellement, appréhendée de manière multidimensionnelle.
1.2- Le concept de performance organisationnelle
La performance organisationnelle, au même titre que la performance tout court, est une notion qui a été perçue de différentes manières par les auteurs qui s’y ont intéressés. D’approches restrictives à des approches plus globales, son sens a évolué avec le temps.
Pendant longtemps, la performance d’une organisation a été réduite à sa dimension financière. Elle consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise (Dohou A. et Berland N. 2008, p.3). Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant d’autres dimensions notamment sociale et environnementale (Baret, 2006) tel qu’il est illustré dans la figure ci-dessous.
| Traitement et rejet des déchets |
| Sécurité des produits |
| Consomm-ation d’énergie |
| Emission de gaz à effet de serre |
| Performance environnementale |
| Efficacité productive |
| Coûts de production |
| Gestion de fonds éthiques |
| Rentabilité des capitaux |
| Performance économique |
| Performance sociétale |
| Recrutem. formation carrières |
| Normes, codes de conduite, engagements |
| Parité, non-discrimina-tion |
| Motivation, climat social |
| Jean-Bernard Ducrou, 2008. |
| Figure 1: Performance globale de l’entreprise |
| Performance globale de l’entreprise |
Une autre représentation du concept est celle de Le louarn et Wils (2001, p.30) qui, en considérant les différentes parties prenantes, identifient cinq dimensions de la performance : la dimension financière et comptable qui intéresse avant tout les actionnaires, la dimension consommateur-produit qui concerne davantage les clients, la dimension sociopolitique qui implique les pouvoirs publics, la dimension emploi qui occupe plutôt les ressources humaines et la dimension temps étant donné qu’un niveau de performance peut s’obtenir à court terme pour une dimension et à plus long terme pour une autre dimension. Mesurer la performance de l’entreprise revient donc à mesurer plusieurs résultats organisationnels, internes et externes, générés par les différentes fonctions.
- L’articulation GRH – stratégie de l’entreprise
Le débat sur l’articulation entre la GRH et la stratégie de l’entreprise devient de plus en plus incontournable surtout aujourd’hui, à l’heure où la fonction se pose des questions existentielles sur son positionnement stratégique. Globalement, ce lien est envisagé soit comme une relation descendante dans laquelle la fonction RH décline sur les ressources humaines les options stratégiques retenues, soit comme une relation ascendante où la fonction RH participe activement à l’élaboration des choix stratégiques (Le Boulaire et Retour, 2008).
2.1- L’approche top-down, de la stratégie à la GRH
Selon la première approche de type top-down, le principal défi pour la fonction RH est d’identifier, développer et mobiliser au bon moment les compétences requises pour accompagner les options stratégiques retenues (Réale et Dufour, 2006). La GRH est davantage perçue comme une activité support dont la raison d’être est de faciliter la mise en œuvre d’une stratégie d’affaires décidée ailleurs (Besseyre des Horts, 1988). L’efficacité de la fonction RH est essentiellement jugée à son aptitude à soutenir la stratégie de l’entreprise. Selon Le Boulaire et Retour (2008), certaines études de cas montrent que ce sont bien les actions stratégiques qui influencent la politique de GRH en particulier la gestion des compétences dans une vision top-down. La fonction RH a donc un rôle d’accompagnateur de la mise en œuvre de la stratégie via une contribution plutôt quantitative et qualitative. La figure suivante montre le cycle d’alignement des pratiques de GRH à la stratégie d’affaires afin d’augmenter la performance organisationnelle.
| Figure 2 : Le cycle de l’alignement des pratiques de GRH sur la stratégie d’affaires |
| Stratégie d’affaires |
| Alignement des pratiques de GRH |
| Objectifs de la firme |
| Capacités dynamiques de la firme |
| Performance organisationnelle |
| Source : Gagnon et Arcand, 2011, p.10. |
D’après cette figure, la détermination de la stratégie d’affaires viendra influencer les objectifs de la firme. Cette dernière devra par conséquent prendre en considération ses capacités dynamiques et sélectionner les pratiques de GRH qui lui conviennent, compte tenu de la stratégie d’affaires retenue. Sans ce cycle, la firme ne pourrait, selon les tenants de l’approche de contingence, maximiser ses résultats.
2.2- L’approche bottom-up, de la GRH à la stratégie
La deuxième approche de l’articulation GRH stratégie renvoie à la théorie des ressources (Resource Based View, RBV) qui appréhende l’organisation comme une constellation des ressources dont le caractère idiosyncrasique explique l’hétérogénéité des firmes et leur performance (Boughattas et Bayad, 2008). Certains auteurs comme Prahalad et Hamel (1990) ont ainsi focalisé leurs travaux sur le rôle des compétences clés dans l’établissement d’avantages stratégiques durables. Les compétences constituent des ressources rares, dans la mesure où elles sont dynamiques (Eisenhardt et Martin, 2000), spécifiques à la firme, socialement complexes et historiquement déterminées (Tarondeau, 1998 ; Barney, 1991). Ainsi, à long terme, la compétitivité dépendra de la capacité de créer, plus rapidement et plus avantageusement que les concurrents, des compétences clés qui serviront à développer des produits dont le besoin n’a pas encore été identifié par le marché lui-même » (Prahalad et Hamel, 1990). Selon cette vision, la mise en œuvre d’une stratégie ne peut se concevoir sans un investissement majeur dans le capital humain. Les politiques RH passent ainsi selon la grille proposée par Cohen et Soulier (2002) d’une gestion des compétences à une gestion par les compétences. Dans ce cadre, les compétences correspondront à une source de création de valeur et l’ensemble des leviers RH doivent être mobilisés pour développer les compétences individuelles ou collectives utiles à la stratégie. Les ressources humaines deviennent au cœur du processus stratégique en se voyant confier la mission de ces compétences indispensables à un avantage compétitif durable (Bartlett et Ghoshal, 2002). Il est à noter toutefois que si l’approche RBV se focalise sur l’analyse des compétences détenues en interne, elle doit nécessairement être mise en relief avec les éléments clés de l’environnement (Collis et Montgimery, 1995).
2.3- Stratégie-RH : une codétermination?
Souhaitant dépasser cette vision univoque du lien stratégie-RH qu’elle soit top-down ou bottom-up, Guérin et Wils (2006) considèrent qu’il existe en réalité un double processus entre stratégie et GRH. Dans le premier processus, les ressources humaines s’alignent de manière classique sur la stratégie. Les compétences requises sont déterminées à partir des orientations stratégiques de l’organisation. Dans le second, le processus d’investissement influence à son tour la stratégie par le biais des capacités RH. La véritable stratégie est ainsi, pour ces deux auteurs, composée simultanément de décisions à court terme visant l’alignement des RH sur les grandes orientations stratégiques et de décisions à long terme induites par les RH présentes et l’investissement dans les capacités RH de l’organisation.
Notons en définitive que si le lien GRH – stratégie a largement alimenté les débats théoriques, on s’est centré presque exclusivement sur les grandes entreprises dans lesquelles à la fois les processus RH sont développés et la stratégie est formalisée (Bootz, Schenk et Sonntag, 2010).
- GRH et performance de l’organisation :
La revue de la littérature laisse entrevoir un large consensus sur l’existence d’une relation entre les pratiques RH et la performance organisationnelle même si les différentes études n’ont pas abouti à démontrer un certain déterminisme. Plusieurs perspectives et modèles sont proposés dans la littérature pour tenter d’expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les pratiques de GRH et la performance de la firme (Becker et Gerhart, 1996; McMahan, Virick et Wright, 1999; Pfeffer, 1994; Wright et McMahan, 1992). Nous examinerons dans ce qui suit les perspectives universaliste, contingentielle, configurationnelle et terminerons par le modèle de l’escalier.
3.1- La perspective universaliste
La perspective universaliste trouve ses fondements principalement dans la théorie des ressources et la théorie du capital humain (Pottiez, 2011, p. 210). Deux autres théories à savoir la théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence issues de la perspective économique peuvent appuyer l’approche universaliste selon Jones et Wright (1992).
3.1.1- Principes de la perspective universaliste
La perspective universaliste postule que certaines pratiques de GRH peuvent, indépendamment de la stratégie employée et abstraction faite du contexte, accroître la performance organisationnelle (Pfeffer, 1994; Pfeffer & Veiga, 1999). Selon cette approche, il existe une relation linéaire entre les pratiques RH individuelles et la performance organisationnelle. Sélectionnées selon trois principes (la supériorité, l’additivité et l’universalité) (Ndao, 2012), les pratiques RH peuvent être regroupées pour former potentiellement un système d’actions hautement performantes en GRH, et qui produisent en même temps un effet positif sur la performance organisationnelle (Delery et Doty, 1996).
L’efficacité de ces pratiques RH a été soutenue également par d’autres auteurs (Becker et Gerhart, 1996; Delery et Doty, 1996; Osterman, 1994; Pfeffer, 1998; Pfeffer et Veiga, 1999).
Après examen de plusieurs études dans la documentation scientifique, Pfeffer (1998) constate l’existence de sept pratiques gagnantes en GRH et reconnues pour leur caractère stratégique et pour leur contribution à une productivité supérieure ainsi qu’une meilleure performance économique dans les organisations. Cet auteur démontre que les entreprises, qui mettent en œuvre ces pratiques RH, réalisent des gains supérieurs au moyen d’une augmentation potentielle des profits de 40 %. Il s’agit de :
- La sécurité d’emploi ;
- La dotation rigoureuse avec des outils de sélection reconnus sur le plan scientifique ;
- L’autogestion des équipes de travail et la décentralisation des décisions d’affaires ;
- La rémunération incitative ou variable ainsi que la reconnaissance non monétaire ;
- La gestion des compétences ;
- La réduction des différences liées au statut hiérarchique ;
- Le partage de l’information concernant la performance financière de l’entreprise auprès des employés.
3.1.2- La perspective universaliste à l’épreuve du terrain
Plusieurs recherches ont fait l’objet d’une vérification empirique da la perspective universaliste et dont les résultats consolident les constats théoriques, notamment le lien entre certaines pratiques de GRH et la performance financière de l’organisation (Barette et Simeus, 1997 ; Delery et Doty, 1996 ; Stephen et Verma, 1995, cité par Pottiez, 2011, p. 210).
L’une des études les plus citées dans la littérature sur la gestion stratégique des RH au sujet de la perspective universaliste est sans conteste celle réalisée par Huselid en 1995 et dont les résultats corroborent la logique universaliste. En effet, ces résultats montrent que des investissements plus importants dans les pratiques de GRH ne peuvent que contribuer à accroître la performance organisationnelle comparativement à des investissements modestes. Dès lors, les entreprises investissant plus obtiennent un taux de roulement ne dépassant pas 7,05 %, un montant de 27 000 $ de ventes de plus en moyenne par employé et une croissance de l’avoir des actionnaires par employé supérieure à 18 000 $.
Huselid et al. (1997) soutiennent, par ailleurs, cette thèse par une autre étude qui démontre que les pratiques RH influencent positivement la satisfaction, la motivation et les comportements au travail du personnel, et que les comportements positifs des employés favorisent à leur tour une augmentation de la productivité et une amélioration de la performance économique des entreprises.
A noter, d’ailleurs, que la mesure même de la performance se base sur des critères (climat social et productivité, satisfaction et engagement des salariés, qualité accrue du produit, taux de roulement, niveau de productivité et valeur économique de la firme) liés à certaines pratiques de GRH (Betcherman, McMullen, Leckie et Caron, 1994 ; Batt et Appelbaum, 1995 ; Huselid, Jackson et Schuler, 1997 ; cité par Pottiez, 2011).
D’autant plus, si les entreprises prennent en compte ces pratiques RH (analyse des emplois, formation, sélection et gestion du rendement) à valeur ajoutée dans la gestion de leurs projets, il y a un constat d’une convergence vers une influence positive de ces pratiques sur la performance organisationnelle (Chrétien et al., 2005).
Dans un registre marocain, nous avons choisi de faire référence à une étude réalisée au Maroc auprès d’un échantillon de 92 entreprises, et à l’issue de laquelle, Adraoui H. (2015) montre, par le biais de deux méthodes statistiques (analyse MANOVA[2] et analyse de la régression linéaire), que la performance économique et financière de l’entreprise, dans une perspective universaliste, est impactée par certaines variables RH notamment la présence d’une politique de GRH, un processus de recrutement formalisé et connu par les salariés, une communication sur l’engagement social et une gestion des hauts potentiels.
Si plusieurs recherches ont validé l’existence du lien entre des pratiques de GRH et la performance de l’organisation, il n’en reste pas moins qu’elles présentent des limites méthodologiques qui ont fait l’objet de certaines critiques.
Tout d’abord, la mesure approximative des variables RH. Les données ont été produites uniquement à partir de la perception d’un seul acteur qui est le DRH et dont le jugement peut être altéré par divers facteurs, d’autant plus que le DRH peut être parfois éloigné de la réalité qu’il est censé décrire et mesurer en toute impartialité. La triangulation a souvent été absente de ces études (Brown et Perry, 1994 ; Becker et Gerhart, 1996 ; Gerhart, 1999 ; Wright et Sherman, 1999).
Ensuite, la conceptualisation de la performance comporte une difficulté majeure vu sa multi dimensionnalité et sa complexité. Plusieurs études ne l’ont opérationnalisés qu’à travers sa dimension financière, ce que certains auteurs considèrent comme une simplification qui nuit au développement théorique en gestion stratégique des RH (Rogers et Wright, 1998).
Enfin, la focalisation excessive sur les grandes entreprises ne permet pas la généralisation des résultats aux PME/PMI (Delery et Doty, 1996 ; Huselid et al. 1997).
En outre, la majorité des études qui établissent un effet positif des pratiques de GRH sur la performance, a un caractère instantané. Or, l’inconvénient majeur de celles-ci est qu’elles peuvent avoir un biais de simultanéité comme le disent Becker et Huselid (2006), qui peut altérer radicalement la fiabilité et la validité des résultats. Par contre, l’avantage des études longitudinales est justement de permettre l’observation d’une relation dans le long terme afin de mieux l’appréhender.
Soulignons, in fine, que certains auteurs soulèvent le caractère simpliste de cette approche théorique (Becker et Gerhart, 1996). Plus explicitement, les pratiques individuelles en GRH sont facilement imitables et ne peuvent garantir un avantage concurrentiel aux entreprises sur le long terme (Barney et Wright, 1998). Les pratiques RH individuelles possèdent une incidence limitée sur la performance organisationnelle (Arcand et al, 2004; Delery et Doty, 1996; Fabi et al. 2007; Lepak et al. 2006). Pour que l’effet des pratiques RH sur la performance organisationnelle soit soutenu, il faut que ces dernières soient alignées avec la stratégie d’affaires. L’approche de contingence tente de faire une telle intégration.
3.2- La perspective contingentielle
3.2.1- Principes de la perspective contingentielle
S’appuyant principalement sur la théorie comportementale des ressources humaines (Katz et Kahn, 1978; Schneider, 1985), l’approche de la contingence considère que les pratiques et politiques de GRH n’ont d’utilité réelle que dans la mesure où elles sont alignées sur les grandes orientations stratégiques de l’organisation (Greer, 1995; Snell, Youndt et Wright 1996; Wright et McMahan, 1992). La GRH apparait dès lors, comme une sorte de variable instrumentale dont le but est d’encourager et de renforcer le type de comportement désiré pour les besoins stratégiques de l’organisation (Delery et Doty, 1996; Schuler, 1992; Schuler et Jackson, 1987). Selon la perspective contingentielle, il n’y aurait pas de meilleures pratiques dans l’absolu, mais des pratiques plus ou moins adaptées et cohérentes avec certains facteurs organisationnels tels que la stratégie d’affaires, l’environnement technologique, économique, commercial, etc. L’entreprise sera dès lors plus efficace si elle façonne sa GRH en fonction de ses objectifs de développement et sa stratégie globale.
3.2.2- Pratiques de GRH et type d’entreprise
Miles et Snow (1984) soulignent que les pratiques de GRH doivent varier en fonction du type de stratégie et donc que différentes pratiques de GRH doivent être associées avec différentes stratégies. Ces auteurs caractérisent les organisations comme pouvant être de type défenseur, prospecteur, analyste ou réacteur.
Pour les entreprises à caractère défenseur, la stratégie consiste à œuvrer dans un créneau produit/marché stable. Ces entreprises se focalisent sur un segment de clients souhaitant avoir toujours le même produit. Dès lors, dans ce type d’entreprise, on ne trouve que peu de changement face aux processus d’affaires (GRH, technologie, structure, production, contrôle des coûts, etc.), la participation des employés est minimale et le pouvoir est centralisé.
En revanche, les entreprises de type prospecteur sont toujours à l’affût de nouvelles opportunités produits/marché qu’elles n’abandonnent que lorsqu’elles deviennent moins rentables. Leur logique implique une grande capacité d’adaptation des salariés. En termes de GRH, les entreprises doivent donc accorder une place importante à des pratiques telles que la communication, la formation, la participation, et le partage de l’information. De plus, la fonction RH devra assurer et développer son rôle d’accompagnateur de changement au sens de Dave Ulrich.
Quant aux entreprises à caractère analyste, elles constituent une forme hybride, en tentant de profiter de deux créneaux de produits/marché, où l’un est plutôt stable et l’autre plutôt changeant. Ces entreprises procèdent à un mixage de pratiques de GRH de types défenseurs et prospecteurs (Miles & Snow, 1984).
Finalement, les entreprises de type réacteur sont plutôt à la traîne, elles n’ont pratiquement pas de culture de planification ; elles prennent régulièrement des décisions de dernières minutes à la suite de changements rencontrés dans leur environnement (Lacoursière, 2001). Il s’agit donc d’entreprises qui subissent les vicissitudes de ce dernier. La GRH se fait davantage quotidiennement sans réelle planification et le responsable RH a plutôt un rôle de « sapeur- pompier » et gestion des urgences.
3.2.3- La perspective contingentielle à l’épreuve du terrain
Plusieurs études se sont intéressées à la relation entre les pratiques de GRH et la performance selon l’approche de contingence, certaines sont présentées ci-après.
Delery et Doty (1996), dans leur étude proposant une triple validation ont tenté d’établir l’incidence de trois pratiques RH : la gestion du rendement, la participation des salariés et la gestion des carrières sur la performance financière selon l’approche de la contingence. L’étude est réalisée dans 192 succursales d’une banque américaine et les pratiques RH sont élaborées en fonction de la stratégie de développement de nouveaux marchés. Bien que les résultats de leur étude ne démontrent pas un lien hautement significatif, ils ont tout de même trouvé que l’existence d’un lien entre la performance financière et les trois pratiques de GRH retenues est dans une certaine mesure, contingent à la stratégie d’affaires employée. Ainsi, selon ces chercheurs, une banque qui aligne ses pratiques de GRH sur sa stratégie d’affaires augmente de 50% ses chances d’obtenir un rendement supérieur sur l’avoir des actionnaires (ROE) et un rendement supérieur sur l’actif (ROA) par rapport aux autres banques qui ont un alignement moins cohérent. Ainsi, selon les résultats de cette étude, les succursales qui adoptent une stratégie d’affaires orientée vers le développement de nouveaux marchés et qui implantent des pratiques RH soutenues produisent une performance organisationnelle supérieure. Celles qui obtiennent une moins grande performance ont plutôt une stratégie orientée vers le maintien d’une part de marché sûre et stable.
Une étude réalisée par Bayad, Arcand et Liouville (2002) auprès de 1 983 entreprises françaises corrobore les résultats de l’étude de Delery et Doty. Comme pour la précédente étude, les résultats permettent de constater que la relation entre le niveau d’accroissement de l’efficacité organisationnelle et la présence de certaines activités de GRH, dont la sélection, la rémunération, l’évaluation du rendement, la formation, la présence de modes d’expression pour les employés, est aussi, dans une très large mesure, influencée par la stratégie d’affaires poursuivie par la firme. Autrement, plus l’arrimage entre ces cinq activités de GRH et la stratégie d’affaires concorde, meilleur est le niveau d’efficacité organisationnelle (Arcand, Bayad et Fabi, 2004, p.17).
Dans la même logique, ces derniers chercheurs (Arcand, Bayad et Fabi, 2004) ont mené une étude auprès de 46 coopératives financières canadiennes de petite et moyenne dimensions, pour essayer de valider l’approche de la contingence, mais cette fois-ci dans un monde d’entreprises non capitalistes et en se servant de la triangulation. Leurs résultats confirment ceux de Delery et Doty (1996) et démontrent que « l’approche de la contingence des RH constitue, sans l’ombre d’un doute, une approche relativement robuste en gestion stratégique des ressources humaines ». Ainsi, leurs résultats permettent de constater que les entreprises coopératives dont la stratégie est fortement innovatrice maximisent leur niveau de satisfaction en mettant l’emphase sur des activités de GRH innovatrices telles que la formation, l’utilisation de procédures de sélection formelles et valides, le recours à des procédures formelles d’évaluation du rendement, l’utilisation de schèmes participatifs, la mise en place de canaux de communication, la présence d’une politique de sécurité d’emploi. L’inverse est aussi statistiquement applicable pour les coopératives dont la stratégie d’entreprise est peu innovatrice.
Bref, plus l’arrimage entre l’orientation stratégique de la coopérative et le type d’activités de GRH est compatible, meilleur est le niveau d’efficacité organisationnelle. Si cette étude confirme globalement la pertinence de la perspective contingentielle, certaines analyses montrent toutefois, des résultats contre intuitifs qui sont à l’opposé des présupposés de cette approche.
L’étude de Fabi, Raymond et Lacoursière (2007) analyse dans quelle mesure les entreprises adoptent des pratiques RH cohérentes avec les stratégies de développement de produits, les stratégies de développement de marchés ainsi que les stratégies de développement de réseaux de collaboration. L’enquête a porté sur 176 PME manufacturières. Les résultats révèlent que les pratiques RH implantées varient selon la nature des stratégies élaborées par les entreprises. L’intérêt se concentre notamment vers les PME qui favorisent le développement des produits et des réseaux de collaboration. Ces PME investissent davantage dans les pratiques d’information, de gestion du rendement et de participation des employés aux décisions. Les PME qui privilégient le développement de marchés investissent davantage dans les pratiques de dotation et de rémunération (partage des profits, accès à la propriété). Finalement, les résultats indiquent que les PME qui implantent peu de pratiques RH sont celles qui investissent le moins dans les stratégies de développement.
Selon l’étude de Fabi et al. (2007), les PME locales sont très peu actives dans la valorisation des trois types de stratégie comparativement aux PME mondiales qui mettent en œuvre le développement des produits, les réseaux de collaboration et les pratiques RH qui favorisent l’innovation. Il en découle que les PME mondiales sont les plus performantes par rapport aux PME locales.
Les résultats des différentes études exposées ci-dessus confirment ainsi la validité de l’approche de contingence en GRH. Ils révèlent que, plus l’alignement est important entre les pratiques RH et l’orientation stratégique des entreprises, plus la performance organisationnelle augmente. Autres recherches démontrent que l’impact des pratiques RH sur la performance organisationnelle est encore plus important lorsque ces pratiques RH, alignées avec la stratégie d’affaires, sont cohérentes ou complémentaires entre elles (Arthur, 1994; Barrette et Carrière, 2003; Carrière et Barrette, 2005; Delery et Doty, 1996; Huselid, 1995; lchniowski et al. 1997; MacDuffie, 1995). C’est ce que préconise la perspective configurationnelle développée dans ce qui suit.
3.3- La perspective configurationnelle
Plusieurs chercheurs admettent que la logique configurationnelle est plus complète et s’avère davantage complexe comparativement aux perspectives universaliste et contingentielle (Doty, Glick et Huber, 1993; Meyer, Tsui et Hinnings, 1993).
3.3.1- Principes de la perspective configurationnelle
Selon cette approche, pour véritablement accroître le niveau de performance de la firme, les activités de GRH doivent être regroupées dans des systèmes cohérents et finis dans lesquels elles pourront, de par leur nature et leur finalité communes, s’influencer mutuellement créant une véritable réaction en chaîne (Baron et Kreps, 1999). La congruence entre les pratiques de GRH développe des synergies qui renforcent chacune des pratiques (Delery et Doty, 1996). Deux types d’alignement stratégiques doivent coexister (Greiner, 1972 ; Miles et Cameron, 1982 ; Miles et Snow, 1994) :
- l’alignement interne appelé aussi horizontal, soit le degré de cohérence des pratiques de GRH entre elles ;
- l’alignement externe ou vertical, soit le degré de cohérence de l’agencement de ces pratiques et politiques de GRH avec d’autres dimensions organisationnelles liées aux choix stratégiques de l’entreprise hors GRH.
Dès lors, trois principes fondamentaux sous- tendent l’approche configurationnelle :
- le principe de recherche globale;
- l’agrégation de typologies en partant des types idéaux;
- le principe d’équifinalité.
Plus concrètement, le principe de recherche globale implique l’idée d’un processus de décision holistique et incrémental. Les configurations, qui ne sont que des idéaux-types, peuvent être vues comme une architecture de liens multiples et interactifs entre les éléments de la stratégie et les grappes de pratiques de GRH; une architecture susceptible d’évoluer au cours du temps (Miller, 1989) pour atteindre un niveau maximal d’efficacité (Allani-Soltan, Bayad et Arcand, 2003, p.3).
La perspective configurationnelle dépasse ainsi le cadre de l’ajustement vertical introduit par l’approche de contingence, qui fait référence à la cohérence externe pouvant exister entre un groupe de pratiques de GRH et une caractéristique organisationnelle comme la stratégie d’affaires, et intègre parallèlement à celui-ci un principe d’ajustement horizontal portant sur la cohérence interne entre les pratiques de GRH (Allani-Soltan et al. 2003).
Compte tenu du deuxième principe, les configurations issues des idéaux-types sont obtenues soit par construction théorique soit par observation empirique avec une préférence pour les premiers (Doty et Glick, 1994).
Avec le troisième principe d’équifinalité, l’approche configurationnelle postule que plusieurs configurations peuvent conduire à un niveau de performance maximal. Ces configurations doivent être vues comme des profils idéaux dont les organisations se rapprochent plus ou moins plutôt que comme étant des catégories immuables dans lesquelles les organisations doivent s’inscrire.
Compte tenu de la faiblesse et la discrétion des démonstrations empiriques, les défenseurs de l’approche configurationnelle s’appuient en grande partie sur les travaux de deux économistes, Baron J.N. et Kreps D.M. qui apportent les preuves théoriques de la supériorité du regroupement des pratiques de GRH en termes, d’une part, de bénéfices techniques et d’autre part, de cohérence du message véhiculé par la stratégie des RH (Baron et Kreps, 1999a ; 1999b).
Ainsi, si une entreprise décide d’instaurer une politique basée sur la formation et le développement de son personnel et qu’elle désire maximiser ses bénéfices techniques, elle doit non seulement, mettre en œuvre des pratiques visant la sélection et le recrutement du personnel le plus apte à s’insérer dans cette politique de développement, mais aussi instaurer un certain nombre de pratiques telle qu’un système de rémunération incitative afin d’éviter le départ de son capital humain dont la valeur s’est accrue par la formation.
Le deuxième facteur de supériorité du regroupement des pratiques de GRH a trait à la psychologie perceptuelle et cognitive. Pour Baron et Kreps (1999a), plus grande sera l’union entre les pratiques de GRH, plus il sera facile pour les dirigeants de bien faire comprendre les attentes de l’entreprise à l’égard de ses employés. Par exemple, au sein d’un département de recherche et de développement d’une firme pharmaceutique où la recherche est réalisée et gérée en exclusivité par des chercheurs, la mise en place de pratiques de GRH visant à minimiser l’absentéisme par un contrôle de la présence des chercheurs au travail serait ainsi incohérente avec la pratique d’autonomie essentielle dans ce type de départements (Baron et Kreps, 1999a).
3.3.2- Approche configurationnelle : les études empiriques
Au-delà des bases théoriques, quelques études empiriques ont essayé d’évaluer l’effet des regroupements des pratiques de GRH sur la performance des organisations (Arthur, 1992, 1994 ; Bird et Beechler, 1995 ; Delery et Doty, 1996 ; Dunlop et Weil, 1996 ; Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997 ; Kelley, 1996 ; MacDuffie, 1995 ; Youndt, Snell et Dean et Lepak, 1996).
En effet, le regroupement des pratiques de GRH en systèmes de travail cohérents permet d’atteindre des niveaux de performance supérieurs à la somme des niveaux de performance atteints par la mise en œuvre des différentes pratiques constitutives de ces systèmes (Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997; Arcand, 2000).
Les résultats obtenus quant à la performance organisationnelle sont plus significatifs lorsque les systèmes de travail cohérents sont alignés sur d’autres éléments du système organisationnel (Dunlop et Weil, 1996; Kelley, 1996).
Certaines études montrent la supériorité du système de travail basé sur le regroupement des pratiques innovatrices par rapport à celui basé sur des pratiques plus traditionnelles ou de contrôle (MacDuffie, 1995 ; Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997)
Bien que tous les développements théoriques semblent reconnaître l’intérêt de regrouper les pratiques de GRH en systèmes de travail cohérents, le nombre d’études empiriques ayant testé et mesuré l’effet des synergies engendrées par ces regroupements reste faible. La raison de cette carence des contributions dans la recherche d’un lien entre les systèmes de GRH et les résultats organisationnels est simplement la complexité de l’approche (Ait Razouk et Bayad, 2007, p.2). De plus, les études empiriques menées jusqu’ici révèlent de nombreuses contradictions qui enlèvent une certaine fiabilité aux résultats obtenus. Ces contradictions sont dues dans certains cas à des faiblesses méthodologiques. En tout état de cause, ces études ne permettent qu’une validation demi-teinte de l’approche configurationnelle dans sa globalité.
En définitive, il apparait que contrairement aux approches universaliste et contingente qui s’appuient sur des bases théoriques solides, reconnues et éprouvées, l’approche configurationnelle semble s’asseoir sur des bases théoriques moins spectaculaires. Cette dernière approche constitue pourtant le modèle théorique le plus complexe certes mais aussi le plus complet de la gestion stratégique des RH.
3.4- Le modèle de l’escalier
Le louarn et Wils (2001) considèrent que la GRH peut contribuer à la performance de l’entreprise si cette GRH adopte un caractère stratégique. Ils proposent un modèle dit de « l’escalier » qui permet de visualiser le cheminement de la GRH vers le succès de l’organisation.
| Figure 3 : Modèle de l’escalier simplifié |
| Politiques, procédures et pratiques de GRH |
| Résultats RH |
| Résultats organisationnels |
| Performance financière |
| Source : Le louarn et Wils, 2001. (2001)
|
Selon ces deux auteurs, le lien entre GRH et succès de l’entreprise passe par deux blocs intermédiaires : les résultats RH et les résultats organisationnels.
En effet, la GRH qui se concrétise par la mise en place de politiques, de procédures et de pratiques produit avant tout, un certain nombre de résultats RH tels que la qualité du recrutement, la rétention du personnel, sa motivation et sa satisfaction. Ensuite, la GRH faisant essentiellement effet sur les attitudes et les comportements, influence une partie des résultats organisationnels tels la productivité, la qualité du produit ou du service et les coûts. Enfin, ces résultats organisationnels agissent directement sur la performance financière de l’organisation (rentabilité, valeur de l’action). Ces différents niveaux de mesure sont reliés les uns aux autres par des relations de cause à effet.
Selon Le louarn et Wils, les pratiques de GRH sont avant tout développées pour produire des résultats RH et s’il y a un lien entre la GRH et la performance organisationnelle, il est plus fort au premier niveau. Plus on monte dans l’escalier, plus les facteurs d’influence se multiplient et plus il devient difficile et inutile d’isoler l’éventuel effet des pratiques de GRH sur le niveau en question et même si par exemple, on trouve un lien entre la GRH et le prix d’une action, il est hautement sujet à caution, compte tenu des multiples influences que subit le cours d’une action.
L’examen des différentes approches et études ci-dessus montre clairement le consensus général sur l’existence d’un lien entre la GRH et la performance organisationnelle. Autres études réalisées cette fois-ci par des cabinets de renom vont dans le même sens.
Une étude menée dans 101 pays en 2014, auprès de 3.500 Responsables RH et managers, et publiée par Boston Consulting Group révèle que les entreprises ayant une bonne GRH, ont de meilleurs résultats financiers.
Conclusion :
La revue de littérature sur les trois approches : universaliste, contingentielle et configurationnelle ainsi que le modèle de Le louarn et Wils, démontre globalement, le lien entre les pratiques de GRH et certains indicateurs de performance. Toutefois, ce consensus général ne doit pas occulter l’absence d’unanimité sur la nature de la relation. Ceci dit, nous sommes néanmoins d’avis avec Raad G. (2004) que ceci ne minimise pas l’utilité évidente d’une évaluation de la contribution de cette fonction au succès de l’entreprise.
L’importance stratégique des ressources humaines a été identifiée par différents auteurs et révélée par plusieurs chefs d’entreprises. La GRH est associée à l’augmentation de la productivité, au meilleur service à la clientèle, à l’amélioration de l’efficacité, à l’accroissement de la valeur de la firme, à une plus grande rentabilité ou retours financiers. Tous ces éléments militent en faveur d’un rôle plus stratégique de la fonction RH. Cette dernière ne doit plus être perçue comme simple fonction support et génératrice de coût mais davantage comme fonction créatrice de valeur.
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[1]“human resource management is defined as a strategic and coherent approach to the management of an organization’s most valued assets-the people working there who individually and collectively contribute to the achievement of its objectives”
[2] Multivariata Analysis Of Variance (analyse de variance multivariée) : méthode statistique qui combine des techniques d’analyse de variance et de régression. Il s’agit d’une extension de l’ANOVA permettant de prendre en compte une combinaison de variables dépendantes plutôt qu’une variable dépendante unique.
