GPEC et formation : un défi stratégique pour l’entreprise et moyens de motivation du personnel.

GPEC and training: a strategic challenge for the company and means of motivating staff.

                                            Lamiae EL OUAGHLIDI لمياء الوغليضي

Doctorante à la Fsjes Salé – Université Mohammed V, E-mail : [email protected]

Résumé

Dans un monde en perpétuel changement, le monde de la gestion des ressources humaines évolue. Il est donc judicieux pour les dirigeants d’entreprise de trouver des approches stratégiques de la gestion du personnel suivant l’évolution du marché, des orientations et des affaires. Il est important de savoir que les professionnels des ressources humaines doivent veiller à ce que le capital humain de l’entreprise soit nourri et soutenu par la mise en place d’une gestion de programmes, des procédures pour entretenir des relations efficaces avec les employés et entre eux et surtout renforcer la loyauté à leur entité d’appartenance.

Pour cela, il s’avère important d’affecter les bonnes personnes au bon poste afin d’éviter l’existence d’employés qui occupent des emplois ne correspondant pas à leurs compétences ou à leurs expertises, et en même temps être capable de soutenir les objectifs de l’entreprise, de participer à leurs exécution, afin de réaliser une forte valeur ajoutée, de relever tous les défis et de s’adapter à son environnement.

Dans ce cadre, nous allons procéder dans ce présent article, à définir deux principaux outils, susceptible de renforcer la rentabilité du salarié, de promouvoir sa confiance en soi, de le motiver et de soutenir la réalisation des tâches accordées, il s’agit de la GPEC et de la formation.   

Mots clés : gestion des ressources humaines, GPEC, formation, motivation, orientations stratégiques

Abstract

               In a constantly changing world, the world of human resources management is evolving. It is therefore advisable for business leaders to find strategic approaches to personnel management according to market, orientation and business developments. It is important to know that human resources professionals must ensure that the company's human capital is nourished and supported by the implementation of program management, procedures to maintain effective relationships with employees and between them and above all strengthen loyalty to their entity of belonging.

This is the reason why human resources professionals need to develop performance management systems for company employees. Their role is to assign the right people to the right position in order to avoid the existence of employees in jobs that do not match their skills or expertise, and at the same time be able to support the objectives of the company. Company, to participate in their realization, in order to achieve a high benefit, to meet all challenges and to adapt to its environment.

        In this context, we are going to proceed in this present article, to define two main tools, likely to reinforce the profitability of the employee, to promote his self-confidence, to motivate him and to support the achievement of the tasks granted, it is a question of GPEC and training.

Keywords: human resources management, GPEC, training, motivation, strategic directions.

Introduction

De nos jours, après toutes les crises économiques et financières, le problème du capital humain prend une autre signification encore plus large. Avec le développement de l’information, de la communication et de l’économie du savoir, l’immatériel revient encore dans le débat sous de nouveaux aspects que ça soit théoriques ou pratiques.

Les entités qui prétendent et ont l’ambition de faire la différence sur les marchés et d’assurer, ainsi leur puissance économique, ont compris que l’élément humain est le facteur chef de toute stratégie qui se veut performante et que ces ressources constitue leur bien le plus précieux.

Dans ce cadre, nous supposons que la différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de management des ressources humaines qui veille à considérer que non seulement les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources. Pour cela il est important de combiner entre la stratégie globale de l’administration ainsi que la stratégie des ressources humaines, les deux doivent être convergentes et jugée de performantes et cohérentes.

Dans ce sens le management RH a pour ambition de développer les ressources en forgeant leurs compétences, talents et habiletés et de les mobiliser dans le cadre de ses projets. Pour réussir ces défis l’entreprise doit s’appuyer sur des nouvelles logiques et pratiques de la gestion des ressources humaines.

Parmi les pratiques qui œuvre dans ce sens et qui ont fait preuve de performance, on trouve la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), qui a pour vocation de disposer de la personne adéquate ayant les compétences requises au bon moment, et surtout, dans le bon poste. Et pour maintenir ce bon niveau de rendement, la formation peut soutenir à son tour la politique d’adaptation des ressources aux besoins immédiats et futures, en les prévoyant en genre, en nombre et en qualité. En outre la création d’un climat de travail propice est cruciale, car détenir les compétences nécessaires n’est pas suffisant pour exceller le travail, mais également il est important de savoir ce qui les motive, ce qui les fait avancer, pour accomplir au juste le travail, et c’est ce que nous allons essayer de démontrer dans la suite de notre article.

1. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un outil important dans la gestion des ressources humaines de toute entreprise. Bien que sa conception ait près de 20 ans, la GPEC est une notion encore nouvelle pour l’entreprise marocaine, donc encore assez peu appliquée[1]. La GPEC consiste à anticiper à moyen et long terme les mutations de l’entreprise et de son environnement pour en gérer les conséquences en matière de ressources humaines (compétences, coûts) et à mettre en place des plans d’action formation, mobilité, recrutement, etc.

I-1 Définitions de la GPEC

Avant de définir le concept de la GPEC il s’avère important de préciser la notion de compétence afin d’appréhender son importance et la nécessite de sa bonne gestion. La littérature définit la compétence comme étant l’ensemble de connaissances, de capacités d’action et de comportements structurés en fonction d’un but et dans un type de situation donnée. Selon (Wittorski[2],1998), une compétence est un savoir agir reconnu : on ne se déclare pas soi-même compétent ; cela dépend d’une appréciation sociale. Selon (Prax[3], 2000), la compétence peut être une application effective des connaissances à une situation donnée. Ainsi, la notion de compétence se situe à la frontière de trois domaines à savoir le domaine du parcours biographique (socialisation), le domaine de l’expérience professionnelle et le domaine de l’éducation. La compétence constitue selon (Manfred[4], 1995), le dernier stade de transformation d’une chaîne commençant par les données, l’information puis la connaissance.

Selon ces définitions, nous pouvons dire que les compétences sont donc des ensembles pouvant être très complexes dans lesquels la connaissance alimente un faisceau intelligent qui se perfectionne en permanence.

L’importance pour chaque entité d’acquérir de nouvelles et de meilleures compétences, d’optimiser la gestion des anciens et de favoriser sa capacité à se projeter dans ces besoins future, la pousse automatiquement à mettre en place un processus de gestion efficace capable de soutenir cette volonté à travers l’instauration de plusieurs outils tel que la GPEC.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à anticiper, prévoir, à mettre en œuvre et à évaluer des politiques et des pratiques, en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise, visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur un plan quantitatif exprimant le nombre de personnes en besoin future ; que sur un plan qualitatif lié aux compétences souhaitées[5]. Ce qui permet de prévoir l’évolution des métiers dans l’entreprise afin d’anticiper les changements d’organisation et d’activité, et développer les compétences des salariés pour améliorer leur employabilité interne et externe.

Dans ce sens, nous constatons que la GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle. Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Tandis que sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle.

I-2 La GPEC, un outil de planification et de management stratégique

Au-delà d’un simple référentiel de compétences, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permet de mieux préparer l’avenir, dans une approche durable d’anticipation des compétences en lien avec leurs objectifs stratégiques. A ce titre, elle est un facteur de performance, de compétitivité et de développement. Ces compétences qui seront à la source de la planification et la bonne exécution de tout projet ou action susceptible de promouvoir l’activité de l’entreprise et de garantir sa durabilité.

La GPEC est une façon de concevoir le management, qui met en cohérence l’ensemble de la politique RH de l’entreprise. Autrement dit chaque entreprise a besoin d’une approche holistique mais diversifiée de l’acquisition de talents ; une approche qui aligne vraiment la stratégie RH sur les buts, objectifs et besoins futurs de l’entreprise ; C’est le Strategic Workforce Planning des anglo-saxons. « Le pilotage stratégique du capital humain est devenu indispensable pour optimiser les performances des entreprises. Avec le Strategic Workforce Planning, on peut désormais prévoir plusieurs scénarios d’évolution et d’agir en conséquence. C’est donc prévoir tout ce qui peut l’être, y compris l’imprévu. »[6]

Cette notion consiste à analyser les objectifs stratégiques de l’entreprise, à anticiper leurs impacts sur l’activité et à planifier concrètement les besoins RH associés tant sur les plans quantitatifs, qualitatifs et surtout son emplacement au sein de la structure, afin d’atteindre au mieux les objectifs métiers des années à venir. A ce titre, le Strategic Workforce Planning ou (la planification de la main d’œuvre) n’a pas nécessairement vocation à aborder l’ensemble des domaines de l’entreprise mais peut se concentrer sur un ou plusieurs périmètres clés pour l’entreprise (soit géographiquement, soit fonctionnellement, ou autre). Selon une étude menée par PwC[7] la mise en place de cette stratégie permet une meilleure évaluation des investissements nécessaires en termes de capital humain, c’est une démarche pouvant permettre de générer une augmentation de 20 à 25 % des revenus, ainsi que plus de 50 % des entreprises ont constaté une forte augmentation de la productivité et de la performance.

Cette démarche qui consiste à définir et mettre en œuvre une cible RH capable de soutenir l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. A ce titre, elle vise plusieurs enjeux clés pour l’organisation :

• Maîtriser le pilotage des effectifs et de la masse salariale associée.  La planification de la main-d’œuvre requiert de disposer d’une vision précise et actualisée des ressources humaines de l’entreprise et du coût qu’elles représentent. Cette visibilité sur les effectifs et la masse salariale doit être complétée d’une capacité à projeter leur évolution à court, moyen et long terme selon différents scenarios pour anticiper et ajuster au mieux la gestion des ressources humaines et financières de l’entreprise.
• Faire des ressources humaines un levier de performance et de compétitivité de l’organisation, à travers l’anticipation des besoins de ressources (quantitatives et qualitatives) qui permet d’adapter et d’optimiser les politiques RH. Les investissements RH peuvent ainsi être ciblés sur les priorités stratégiques de l’entreprise et permettre de fournir de façon proactive les effectifs, emplois et compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs métiers.
• Faire preuve d’agilité et disposer à tout moment des ressources nécessaires pour s’adapter aux besoins métier. La planification stratégique des ressources induit la prise en compte d’un horizon de temps : les volets RH doivent s’adapter à la temporalité de la stratégie métier, et s’adapter de façon continue à ses évolutions et changements d’orientations. Pour cela, la planification de la main d’œuvre ne peut pas être un exercice ponctuel, il doit s’inscrire dans une démarche pérenne et itérative, permettant l’ajustement permanent des ressources aux besoins de l’entreprise.

Et pour que cette approche répond parfaitement à l’ensemble de ces enjeux, plusieurs actions de support doivent être réalisé il s’agit principalement de :

• L’analyse de l’évolution des métiers, des emplois et des compétences, ce qui suppose à la fois d’inventorier l’existant (métiers, compétences maîtrisées en interne), d’anticiper l’impact sur les métiers et les besoins de l’entreprise des changements prévisibles (technologiques, juridiques, marché) et d’identifier les ressources internes à même de répondre à terme à ces nouveaux besoins ;
• Le recrutement et la planification du recrutement de collaborateurs dotés des compétences et des talents nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise ;
• L’élaboration de plan de formation ou appelé également plan de développement des compétences, ainsi que la politique d’intégration des nouveaux arrivants et la gestion des successions aux postes-clés ;
• la gestion de la rémunération et des compensations apte à retenir les talents stratégiques dont l’entreprise a absolument besoin ;
• La gestion anticipée des mobilités professionnelles et géographiques ;
• Le contrôle global des coûts et des investissements en faveur du capital humain ;
• La traduction de la stratégie globale en suivi individualisé et en offre interne pour les collaborateurs ;
• Le dialogue social associé à la conception et au déploiement de la politique de GPEC.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une démarche RH globale visant une meilleure connaissance des métiers et compétences de l’entreprise, et la mise en œuvre de mesures RH cohérentes pour accompagner leurs évolutions. Si la démarche GPEC est théoriquement étroitement liée à la planification stratégique des ressources, de nombreuses entreprises se concentrent aujourd’hui principalement sur l’analyse qualitative au détriment des projections quantitatives ce qui rend nécessaire le recours à la formation.

1. La formation

L’accès à la formation est un droit. Le fait que le salarié ne demande pas de bénéficier d’une formation ne signifie pas que l’employeur est libéré de son obligation de veiller à l’employabilité de ce dernier. L’employeur doit veiller au maintien de la capacité des salariés à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.

II-1 Définition de la formation

La formation constitue l’un des leviers stratégique de la gestion des ressources humaines et aussi le levier du développement de l’entreprise et des compétences, elle permet de concevoir et mener à bien sa stratégie. Dans ce sens, (LETHIELLEUX Laetitia, 2011)[8] certifie que « la formation consiste à permettre aux salariés d’une entreprise d’acquérir les compétences qui leur font défaut et par la même de répondre aux besoins de leur organisation ».

 La formation constitue un ensemble de mesure permettant la préparation à un premier emploi, l’adaptation ou la conversion à un nouvel emploi, la promotion ou encore l’acquisition, l’entretien ou le perfectionnement des connaissances, et qui sont pris en charge par l’entreprise. Pour (CITEAU Jean Pierre, 2000)[9] la formation est comme l’ensemble des dispositifs proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail.

Donc nous pouvons considérer que la formation est comme un ensemble de procédé misent à la disposition des salariés qui l’aident à l’intégration dans leurs postes et au perfectionnement dans le travail.

II-2 Formation et orientations stratégiques de l’entreprise

A l’égard des pratiques de la formation, des différences d’attitude notoires existent entre les entreprises. Les difficultés structurelles dont souffrent la majorité des petites et moyennes entreprises leur donne le prétexte de ne pas ériger la politique de formation en priorité. L’inverse dans un nombre des entreprises structurées, la place accordée à la formation est plus importante et les pratiques sont plus avancées.

L’existence d’un cadre spécifique structuré conditionne l’efficacité et l’ampleur des actions d’une formation cohérente basée sur la détermination au préalable des objectifs à atteindre, ainsi que sur l’adéquation entre les stratégies et activités de formation et la stratégie générale adoptée par l’entreprise.

Au sein d’une entité les salariés bénéficient de plusieurs formations, elles peuvent être à titre obligatoires comme à titre facultatives. Pourtant, les formations proposées aux salariés dans le cadre du développement de leurs compétences sont en principe obligatoires. Toutefois, dans certains cas, les salariés peuvent exprimer leur refus. Ainsi, l’employeur ne peut contraindre un salarié à suivre un bilan de compétences ni une validation des acquis de l’expérience car ces actions nécessitent le consentement du salarié.

Si la formation est une obligation, elle est surtout un outil stratégique, visant la performance et la compétitivité. C’est également un formidable catalyseur pour l’implication du personnel. En effet, partant du principe qu’un poste de travail se modifie dans le temps, la formation permet aux collaborateurs de s’adapter, d’évoluer et de s’épanouir.

Une fois l’orientation stratégique arrêtée, les objectifs fixés, il est primordiale de se donner les moyens de les réaliser. Programmer la montée en compétences de ses collaborateurs, à travers un plan de formation est nécessaire à la survie de l’entreprise dans un environnement évolutif et concurrentiel. Et aussi pour faire face aux nouveaux défis, aux mutations des marchés, il est souvent judicieux, sinon impérieux, d’adapter ses ressources et ses compétences.

La mise en œuvre d’un plan de formation cohérent avec la stratégie devient la garantie de pouvoir compter sur des collaborateurs compétents, motivés et impliqués.

Le plan de la formation :  

Le plan de formation rassemble toutes les actions de formation mises en place dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’entreprise.

Il s’agit d’un outil stratégique de management des Ressources Humaines. Il rassemble toutes les formations en cours et à venir sur l’année, en lien avec la politique d’entreprise définie. C’est un projet opérationnel de développement et d’adaptation des compétences des salariés aux évolutions des métiers dans chaque structure.

Ce projet est délimité dans le temps et précisément budgété puisque la charge du plan de formation incombe à l’entreprise et non pas aux salariés qui en bénéficient. Ceci dit que l’élaboration d’un plan de formation et non seulement censée permettre à l’entreprise d’identifier les besoins de formation à venir, mais aussi de définir les grandes orientations en lien avec ses objectifs stratégiques Business. Pour cela il est nécessaire que le plan de formation ne soit pas construit en divergence par les responsables au sein des différentes entités de l’entreprise, sans lien réel avec la stratégie globale de cette dernière.

Les étapes d’élaboration d’un plan de formation :

En réponse aux besoins spécifiques de chaque entité et aux évolutions de ses orientations et ses perspectives, le plan de formation est un outil indispensable pour structurer ses actions et définir des formations pertinentes susceptible de répondre à ses besoins. Mais, sa réalisation n’est pas toujours une tâche aisée. Pour cela plusieurs actions doivent être entreprises.

• Il s’agit premièrement de bien définir la stratégie globale de l’entreprise, d’éclaircir les orientations stratégiques et opérationnelles mises en place, d’étudier les perceptives d’évolution et du développement des métiers et des services de l’entité.
• Puis évaluer les besoins et les priorités en formation à travers l’outil des entretiens professionnels ou individuels capable de cibler les salariés qui ont des besoins en formation pour leur progression professionnelle, leur motivation et l’évolution de leur poste. Outre, Les demandes de formation peuvent également être recueillies par le biais des représentants du personnel.

La pyramide des besoins en formation permet d’identifier les priorités en fonction de chaque type de formation et d’y attribuer les moyens correspondants : les quatre premiers besoins peuvent émanés d’un besoin de formation collective par exemple dans le cadre d’amélioration d’un département, le cinquième lié au développement personnel peut être liée à un besoin de formation individuelle suite à un souhait d’évolution exprimé par exemple au cours des entretiens professionnels.

         Figure 1 : pyramide des besoins en formation au sein d’une entreprise.

• Après avoir recueillis l’ensemble des informations nécessaire dans les deux phases précédentes, on passe par la suite à la phase d’élaboration du plan de formation, il comprend généralement les actions de formations, des bilans de compétences, la validation des acquis de l’expérience et le calendrier prévisionnel.

les formations doivent être classées en deux catégories, il s’agit des formations d’ajustement entre le profil et son poste de travail caractérisé par l’obligation d’adapter les salariés à leur poste de travail et de veiller à leur capacité à occuper ce poste, il s’agit d’une formation obligatoire. Ou des formations de développement des compétences allant au-delà de la qualification professionnelle du collaborateur, elle consiste à développer plus précisément son savoir être et vivre. 

• Après l’élaboration du plan de formation, il est nécessaire de consulter les représentants du personnel sur ce plan .Cette consultation doit être intégrée à la consultation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise. Et afin de donner une visibilité précise à ces acteurs clés, un ensemble d’informations doit leur être fourni : les actions envisagées, le budget alloué, les choix stratégiques de l’entreprise et l’orientation de la formation qui en découle pour les exercices futurs.
• A la fin, chaque entreprise doit mettre en œuvre l’ensemble des actions d’exécution de son plan de formation, veiller à la bonne marche de chacune d’elles et de contrôler la validation des acquis par ses salariés.

Bien que la formation est considérée d’une part comme un facteur clé de la durabilité des compétences et s’avère un élément important à prendre en considération lors de la planification stratégique de l’entreprise, d’autre part elle peut avoir une influence directe sur l’employé et booste sa motivation, et c’est ce qu’on va détailler dans la section suivante.

1. la motivation

Au sein d’une administration, le processus de motivation peut s’avérer difficile du fait que chaque membre possède son propre processus de motivation, cela dépend de la personnalité de chacun, ses besoins, ses préoccupations et ainsi la nature de son travail. Ce qui implique qu’une stratégie groupée ne peut souvent pas marcher, par contre l’instauration des procédures de motivation permettant d’améliorer la productivité du personnel, de favoriser son implication, le fidéliser, ainsi que de mettre en place un environnement propice pour son développement.

Autrement dit, la motivation des collaborateurs est un facteur déterminant pour augmenter la productivité du personnel. En effet, c’est un élément clé du succès des entreprises. Cependant, d’une manière générale, les facteurs prédominants dans la motivation au travail dépendent de la personne et de l’orientation de cette dernière, et c’est ce qu’on va démontrer, par la suite, en se basant sur plusieurs théories liées à la motivation au travail.

III-1 Définition de la motivation

Être motivé, c’est avoir un objectif, faire un effort pour l’atteindre et persévérer jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.

D’après (E. Abord et al[10], 2003), La motivation ne constitue pas un état constant du comportement de l’individu, c’est un concept dynamique. La motivation n’est pas un acquis permanent ; c’est une construction continue. Aussi la motivation c’est la dynamisation, la mobilisation, l’implication, l’engagement et l’adhésion.

Tant dit que la motivation au travail peut se définir comme une force intérieure, ou l’ensemble des aspirations qu’un individu attache à son emploi lui pousse à agir dans le sens des objectifs organisationnels, tels qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie.

En ce qui a trait à la définition générale de la motivation, nous proposons celle de (Vallerand et Thill[11],1998) qui tient compte de l’état actuel des connaissances et qui unifie les divers théories relatif à la motivation au travail, selon ces auteurs le concept de motivation représente le construit hypothétique utiliser afin de d’écrire les forces internes et externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance d’un comportement.

 Directement liée à l’action et à son résultat, la motivation peut être définie comme le degré d’engagement d’un collaborateur dans la réalisation d’un travail qui lui a été désigné par un tiers. Comme telle, la motivation obéit à des facteurs complexes et il ne faudrait pas s’imaginer que l’argent en constitue l’unique moteur. D’où la nécessité d’un détour par quelques théories de la motivation.

La théorie bi factorielle de HERZBERG :

 Les travaux de HERZBERG portent essentiellement sur la question de la motivation au travail, son idée principale est que les circonstances qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au travail ne sont pas de même nature que celle qui conduit à l’insatisfaction et au mécontentement. Il a élaboré ainsi une théorie dite des deux facteurs (les facteurs de satisfaction et les facteurs de l’insatisfaction au travail).

• Les facteurs de satisfaction : Ils sont appréhendés comme de réels facteurs de motivation de l’homme au travail. Ce sont des facteurs intrinsèques au travail qui sont exclusivement motivants pour HERZBERG : la réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt au travail, son contenu, les responsabilités, les possibilités de promotion et de développement.
• Les facteurs d’insatisfaction au travail : Ils sont envisagés comme des facteurs d’hygiène ou de mécontentement. Ils correspondent à des facteurs extrinsèques au travail : la politique de personnel, la politique de l’entreprise et son système de gestion, le système de supervision, les relations interpersonnelles entre salariés, les conditions de travail et le salaire.

La théorie de l’équité d’ADAMS :

Cette théorie est développée par (ADAMS, 1963-1965)[12], cette recherche affirme que les individus préfèrent en général une condition d’équité, c’est-à-dire avec le sentiment d’être traité d’une façon juste et impartiale par rapport aux autres dans leur relation d’échange avec l’organisation. La théorie de l’équité est fondée sur les rapports intrants-extrants en milieu de travail.

• Les intrants : Consiste essentiellement en ce que l’individu apporte à l’organisation par exemple : la compétence, l’engagement, la qualité et le rendement…etc.
• Les extrants : Sont tous ce que l’individu reçoit de l’organisation en échange de sa contribution par exemple : le salaire, la formation, la reconnaissance, les défis et la progression de sa carrière…etc.

Cette théorie a une grande pertinence, du fait qu’elle se base sur le principe que la motivation au travail est basée sur la manière dont l’employé valorise la tâche qu’il accomplit, les compensations obtenues en échange et la comparaison de celles-ci avec celles reçues par le reste des travailleurs. Et en fonction des résultats atteints dans cette comparaison, la personne sera plus ou moins motivée, ce qui influencera ses actions. Plus la compensation est importante, plus l’implication du travailleur est importante. Avec moins de compensation, la personne se sentira moins valorisée et son implication sera considérablement réduite voire même complètement éliminée.

Théorie des besoins appris de McClelland

C’est l’une des plus connus. Pour développer cette théorie, l’auteur s’est basé sur la comparaison des actions de différents dirigeants ayant travaillé dans différents types d’entreprises, en concluant qu’il existe plusieurs besoins à résoudre pour motiver un travailleur. Selon (McClelland, 1965)[13], l’individu a une tendance naturelle à satisfaire trois besoins : l’accomplissement, le pouvoir et l’affiliation. Alors, lorsqu’il ressent de façon forte l’un de ces besoins, l’effet sera de pousser cet individu à adopter des comportements en vue de satisfaire un tel besoin.

Ces trois sortes de besoins non hiérarchisés, et non exclusifs, peuvent être expliqué comme suit : le besoin d’appartenance ou l’individu trouve son bonheur dans l’appartenance à un groupe, être apprécié dans la sphère privée et professionnelle et cherche toujours à tisser des relations amicales. On parle aussi du besoin d’accomplissement est c’est à travers la volonté de réussir, de se fixer des objectifs, de développer des actions et d’éviter l’échec. Enfin le besoin de pouvoir, c’est d’avoir de l’influence sur les opinions et les comportements d’autrui, proposer aux autres, ou leurs imposer quelques choses. Cette théorie questionne et décale l’origine du type de motivation d’un existentialisme individuel ou les actions résultent de choix personnels à un déterminisme social ou les actions sont prédéterminées par les conditions sociologiques des individus.

Cependant, l’auteur de cette théorie focalise ses recherches sur le besoin d’accomplissement qu’il considère, avec celui de pouvoir, comme un besoin supérieur et propose de le mesurer chez l’individu à partir de test d’aperception thématique[14] (TAT). McClelland soussigne que la motivation de l’individu est proportionnelle à la force de son désir et de sa volonté d’accomplir quelque chose en fonction d’un modèle d’excellence. Il est important de souligner que l’analyse des besoins de McClelland a montré que ses besoins supérieurs correspondent aux facteurs de motivation de Herzberg, et le besoin d’affiliation dit aussi inférieur, du premier s’identifie aux facteurs d’hygiène du second.

Par contre, la théorie de motivation par l’accomplissement a le mérite d’avoir tenté de donner une origine aux besoins de l’individu. En effet, pour McClelland, les besoins sont stockés dans le préconscient, dans la région dite des rêves éveillés.

En analysant l’ensemble de ces théories, nous pouvant constater que le processus de motivation dépend de plusieurs facteurs et implique la prise en considération d’un ensemble d’éléments relatif aux priorités et aux caractéristiques identiques d’une entité d’une part, et d’autre part il s’agit de l’élément humain qu’il ne peut facilement être motivé qu’à travers la combinaison et la réalisation de plusieurs indices. Aussi en se référant aux principaux indicateurs de motivation des salariés, selon ces théories, nous trouverons que HERZBERG parle de la réalisation de soi, ADAMS provoque la compétenceet McClelland définis l’accomplissement comme un des principaux facteurs de motivation, c’est trois notions ne peuvent être concrétisées et valorisées qu’à travers une bonne gestion de compétence et de carrière et un processus de formation bien adapté. 

C’est dans la section suivante ou nous allons regrouper l’ensemble des pratiques pouvant renforcer la motivation chez l’employé.

III-2 Les facteurs qui motivent les salariés :

Afin de renforcer l’implication des employés, les dirigeants doivent motiver les collaborateurs. Ces derniers doivent adapter leur langage, modifier si besoin leur mode de management mais également améliorer leur communication. Voici les principaux facteurs de motivation au travail :

1. La réalisation

Il en ressort que l’un des premiers facteurs de motivation, quel que soit le genre, le sexe ou la fonction, est le concept de réalisation. « Il s’agit de trouver une satisfaction en atteignant des objectifs, en relevant des défis et en voyant le résultat de son travail de manière concrète »[15].

L’objectif est plutôt de se répéter les raisons pour lesquelles on veut réaliser une activité : satisfaire sa curiosité, être plus compétent, devenir plus indépendant et réussir mieux que les autres.

• L’organisation

Un concept qui peut rassembler diverses réalités, mais qui se résume par la volonté de travailler dans quelque chose de défini, d’avoir une structure établie et des directives claires et précises, ou le travail doit être clairement réparti entre les salariés, d’une part, pour répondre aux exigences de performance et, d’autre part, pour faciliter les échanges et le travail en équipe, en évitant le plus possible les conflits.

Dans les organisations, Les relations doivent être définies ainsi que le champ d’action de chacun et à tout niveau de la hiérarchie

• L’autonomie

Cela pourrait paraître contradictoire par rapport au deuxième motivateur, mais ce n’est pas parce qu’on a besoin de structure qu’on ne souhaite pas avoir une certaine liberté et travailler à son propre rythme. Ce mélange de volonté d’organisation et d’autonomie est intéressant. Et pas forcément facile à gérer.  Dans ce cadre les compétences du salarié sont ses premiers atouts. Si ces derniers sont trop justes pour lui permettre d’accomplir sa mission en toute sérénité, cela permet d’augmenter sa zone de confort et renforce ses compétences. D’autre part chaque organisation s’engage à son tour de mettre en place quelques outils permettant de gérer le temps pour chacun de ses collaborateurs, tel que la possibilité d’organiser son emploi du temps sur la semaine, et même lui accorder le droit de priorisé les tâches les plus importantes et les réalisées en premier. 

•  L’apprentissage

Continuer d’apprendre et de développer ses compétences tout au long de sa carrière est primordial pour tout le monde, mais d’autant plus, pour les seniors. On constate que la plupart d’entre eux s’intéresse plus à la réalisation de nouvelles choses, car il est possible qu’après avoir beaucoup produit en première partie de carrière, il y ait une envie de retrouver le chemin de la découverte. Les possibilités de formation sont donc à mettre en avant pour ces publics. Néanmoins, chez les salariés juniors, l’apprentissage constitue également une pierre angulaire pour leurs développements et renforce leurs capacités de production et forge leurs compétences.

• La reconnaissance

La reconnaissance est devenue une demande quasi unanime chez les salariés et une composante essentielle de la vie au travail[16].

La conception humaniste et existentielle s’intéresse aux personnes en tant qu’êtres singuliers. Dans cette optique, la reconnaissance porte sur l’individu et non sur l’employé. En somme valoriser tout ce qui respecte le salarié comme une personne importante dans l’organisation.

Elle peut prendre des formes diverses, mais elle reste une priorité pour tout le monde. Ainsi, on part souvent de l’idée que les motivations des hommes et des femmes ne sont pas les mêmes, et c’est le degré de l’empathie qui fait la différence, ou la reconnaissance verbale et non financière peut éventuellement être plus importante pour la femme, la logique de fond et la motivation restent identiques. Il s’agit dans tous les cas d’être félicité et récompensé pour le travail bien fait.

• La rémunération

Il s’agit d’un levier classique et un facteur de motivation indiscutable. Cependant, il faut qu’elle possède véritablement un impact durable sur la motivation des collaborateurs, car accorder une augmentation peut être un élément de valorisation mais qui ne vaut qu’un temps. Aussi, donner une prime ne renforcera pas nécessairement et de manière durable la motivation, même s’il ne faut pas sous-estimer la valeur de l’argent comme élément de valorisation.

La rémunération n’est pourtant pas la seule chose qui peut motiver un collaborateur. Cela peut aussi bien être un facteur de motivation comme de démotivation, dans le cas où la rémunération est incompatible au travail fourni.

• La culture et le projet d’entreprise

L’entreprise est le terrain par excellence pour mettre en pratique les différentes théories de la motivation. D’un point de vue stratégique, la culture d’entreprise est un élément d’une importance capitale dans l’organisation et constitue également un levier pour motiver les salarié ; cette relation est expliquer par la compatibilité et la cohérence qui doivent exister entre les valeurs et principes de l’entreprise et celles de ses collaborateurs, chose qui incitera ce dernier à s’intégrer impérativement dans la culture de l’entreprise. C’est réellement l’un des éléments qui permettra au collaborateur de s’investir et surtout de durer dans l’entreprise, car être intéressé par les différents projets permet de se donner à fond.

• Les conditions de travail

Le climat de travail impact directement l’épanouissement de l’employé lors de l’exécution de ses tâches, et permet d’améliorer sa rentabilité, dans ce cadre, jouir d’une certaine autonomie ou encore se doter d’un climat propice de travail dans le quotidien est une source de motivation pour le collaborateur. De même que pouvoir travailler dans de beaux locaux ou encore avoir des horaires flexibles.

1. Le management et la communication

Ces deux éléments sont très importants dans le processus de motivation. En effet, les salariés ne peuvent être mobilisés dans une stratégie que si le manager assure une bonne communication de l’ensemble des démarches entrepris, cela va permettre aux employés d’avoir une vision claire et ciblée, et devenir une partie prenante de se développement, ils deviennent aussi concerner par ses objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels. 

Motiver par le dialogue social est indéniable.  En effet, la limitation des conflits et la facilitation du dialogue contribuent au bien-être du collaborateur. Ce dernier sera beaucoup plus investi et motivé.

• Le développement des compétences professionnelles

Le développement des compétences suppose la mise en œuvre de deux principes , il s’agit premièrement du maillage des situations et méthodes d’apprentissage qui consiste, à partir de l’analyse de la maîtrise des compétences, à définir quelle est la juste place à accorder à l’acquisition des savoirs, des pratiques et des aptitudes . Deuxièmement l’individualisation des parcours de formation en accordant à chacun des employés le type, la durée et le contenu d’une formation adéquate à ses besoins afin de combler ses insuffisances et compenser ses faiblesses, à travers le développement de son savoir-faire et son savoir être , susceptible de le faire évoluer au sein de l’entreprise, de devenir plus efficace et surtout être plus autonome.

Conclusion

Poussées par la conjoncture économique et la nécessité de mieux connaître son avenir en termes d’emploi, les entreprises se sont orientées vers une gestion davantage centrée sur la prévention et l’anticipation, mais toujours essentiellement quantitative et qualitative avec la gestion prévisionnelle de l’emploi.

Pour cela l’entreprise commence à promouvoir ses ressources à tous les niveaux, et elle s’est rendu compte que les ressources humaines constituent une fonction cruciale et un partenaire fondamental de planification, d’organisation et d’exécution de tout projet. Dans ce cadre, les organisations doivent commencer par prévoir les qualifications et les compétences individuelles dont elles auront besoin pour mettre en œuvre la stratégie définie. Ce qui nécessite une gestion stratégique de l’emploi et des compétences consistent à adapter les ressources humaines aux besoins immédiats et futurs de l’organisation.

Ces compétences pourront être recherchées en interne : recrutement interne, promotion et formation continue ou en externe à travers le lancement des appels d’offre, également les organisations peuvent recourir à différentes formes juridiques de la relation de travail afin d’accroître sa flexibilité et sa capacité à répondre parfaitement à l’évolution de son environnement interne et externe.

 A son tour, la formation constitue une forme d’investissement mais également un axe privilégié pour développer la polyvalence des ressources humaines, la durabilité des compétences et le renouvellement des profils.

La façon de mobiliser les compétences engage la responsabilité sociale de l’organisation. Il ne s’agit pas seulement de considérer les ressources humaines uniquement comme des moyens de réalisation, et qu’il est juste nécessaire de les prévoir en qualité et en quantité ; mais plutôt il est important aussi de prévoir leurs propres besoins, et mettre en place parallèlement un plan de motivation qui prend en considération l’ensemble de leurs revendications et leurs aspirations garantissant le bien être des salariés.

In fine, c’est essentiel et plus rentable de développer une envie de travailler et de pousser l’employé à dépasser ses limites au service des objectifs de l’entreprise, que de lui imposer des réalisations et des processus à suivre sans aucune forme d’aisance et de confort.

Et pour cela, nous pouvons très bien arguer qu’en mettant en place les bonnes démarches d’instauration de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de la formation, l’entreprise peut parfaitement réussir ses défis et orientations stratégiques, et en même temps valoriser et motiver l’ensemble de ses collaborateurs considérés comme l’un des forts partenaires de cette réussite.

Bibliographies:

Livres:

• ABORD de CHATILLON (E.), DESMARAIS(C), MEUNIER (M), Mobiliser les ressources humaines, collection Géode, éd. Foucher, Paris, 2003, p : 207
• CITEAU Jean-Pierre, Gestion des ressources humaines, 3ème, Edition, DALLOZ, Paris, 2000, p : 145.
• Dominique Thierry, Christian Sauret, La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Ed. L’Haramattan, 1993, p : 150.
• LETHIELLEUX Laetitia, L’essentiel de la gestion des ressources humaines, 5èmeEdition, LEXTENSO, Paris, 2011, p 120
• MC CLELLAND, D. Toward a theory of motive acquisition. American psychologist, 20, 1965, p: 321 – 333.
• PRAX J.Y., Le guide du knowledge management : concepts et pratiques du management de la connaissance, Paris, Dunod. 2000, p :90
• Vallerand, R. J. et Thill, E. E. Introduction à la psychologie de la motivation. Laval : Éditions Études Vivantes. 1993, p : 18.
• Wittorski R. De la fabrication des compétences. Education Permanente, 1998, N°135, p:56

Articles: 

• Alexandra Didry, responsable R&D de PerformanSe, Les 5 facteurs qui motivent vos salariés, 2018
• Bénédicte Reynaud, Les théories de l’équité, fondements d’une approche cognitive du salaire d’efficience, Revue économique [1993, vol. 44, n°1, p. 6-8
• Manfred Mack. L’organisation apprenante comme système de transformation de la connaissance en valeur. Revue française de gestion, 1995.
• Alexandra M., ressources humaines : à quoi sert la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?, aujourd’hui le Maroc, 2013.
• Sébastien Van Dyk, ManpowerGroup, Solutions, swp : s’apprête à révolutionner les RH en France, 20 octobre 2015 
• Un leader du Conseil au niveau mondial, « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain, 2015, p 14-15.
• J.-P. Brun, La reconnaissance au travail, Sciences humaines, 30 mars 2010.
• Wiki, test d’aperception thématique, article, 2011.

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[1] Alexandra Montant, ressources humaines : à quoi sert la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?, aujourd’hui le Maroc, 2013.

[2] Wittorski R., De la fabrication des compétences. Education permanente, N°135, 1998, p : 56

[3] PRAX J.Y., Le guide du knowledge management : concepts et pratiques du management de la connaissance, Paris, Dunod. 2000, p : 90

[4] Manfred Mack. L’organisation apprenante comme système de transformation de la connaissance en valeur. Revue française de gestion, 1995.

[5]Dominique Thierry, Christian Sauret, La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Ed. L’Haramattan, 1993, p : 150.

[6]  Sébastien Van Dyk, ManpowerGroup, Solutions, swp : s’apprête à révolutionner les RH en France, 20 octobre 2015  

[7] Un leader du Conseil au niveau mondial, « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain, 2015, p 14-15.

[8] LETHIELLEUX Laetitia, L’essentiel de la gestion des ressources humaines, 5èmeEdition, Edition LEXTENSO, Paris, 2011, p : 120

[9] CITEAU  Jean-Pierre, Gestion  des  ressources  humaines,3ème ,Edition,  DALLOZ,  Paris, 2000 , p :145

[10] ABORD de CHATILLON (E.), DESMARAIS(C), MEUNIER (M), Mobiliser les ressources humaines, collection Géode, éd. Foucher, Paris, 2003, p : 207

[11] Vallerand, R. J. et Thill, E. E. Introduction à la psychologie de la motivation. Laval : Éditions Études Vivantes. 1993, P : 18.

[12] Bénédicte Reynaud, Les théories de l’équité, fondements d’une approche cognitive du salaire d’efficience, Revue économique [1993, vol. 44, n°1, p. 6-8.

[13] MC CLELLAND D., toward a theory of motive acquisition. American psychologist, 20, 1965, p 321 – 333.

[14] (TAT) est un test psychologique projective conçu pour permettre une personne de répondre à des stimuli ambigus, révélant sans doute cachés des émotions et des conflits internes prévus par la personne dans le test.( Wiki, article, test d’aperception thématique,2011)

[15] Alexandra Didry, responsable R&D de PerformanSe, Les 5 facteurs qui motivent vos salariés, 2018

[16] J.-P. Brun, La reconnaissance au travail, Sciences humaines, 30 mars 2010.