Schéma général pour une autorité partagée entre hiérarchique et fonctionnel
TARHI Mohammed Amine
Département sciences économiques et de gestion à la FSJESAC Université
Hassan II, Casablanca, Maroc
Résumé :
De façon général, le travail d’une organisation est considéré comme un réseau, dans lequel les subdivisions verticales de programme hybrident avec les activités de support horizontales. En effet, Le « grand patron » occupe une position à l’angle supérieur d’où il contrôle à la fois les lignes verticales et les lignes horizontales. En fait, toutes ces lignes sont hiérarchiques car les contrôles s’exercent dans les deux directions à la fois. Au point d’interaction, peuvent naître des conflits éventuels ou au moins la nécessité d’adopter un point de vue commun, mais une telle conception représente une source pour régler les conflits à l’endroit même où ils sont détectés. Ces principes constituent la moitié des forces dynamiques que comporte la gestion d’une entreprise.
Il convient de dire qu’il est inutile de combattre ce phénomène d’autorité partagée sous prétexte de confiner les hiérarchiques et les fonctionnels dans leurs rôles respectifs. Il n’en demeure pas moins que la prise de décision ne sera pas facilité grâce à une combinaison, fondée sur le bon sens, qui reconnait à la capacité d’informer et à celle d’agir le même caractère indispensable.
Mots- clés : Autorité ; hiérarchiques ; fonctionnel ; management.
Dans l’entourage de «l’Homme de l’organisation », chaque journée de travail amène de nouveaux exemples du respect que l’on accorde à la stricte observance des divisions entre la hiérarchie et la fonction « état-major » du personnel. Il s’agit davantage de rites que de distinctions rationnellement fondées.
Dans les entreprises publiques ou privées, on prend grand soin de formuler les ordres et directives de manière ce qu’ils s’accordent avec «l’esprit de la direction». Ce même souci se retrouve également lorsque l’autorité effective et nominale ne répond pas aux attentes des subordonnés, et lorsque l’autorité ne semble pas provenir de source autorisée. De nombreuses décisions administratives sont issues de la conviction profonde que « la hiérarchie est la hiérarchie, le fonctionnel reste le fonctionnel, et qu’ils ne concorderont jamais».
L’aspect plaisant de ces croyances vient de ce qu’elles sont professées au nom de leur directeur par des adjoints, des assistants ou des attachés qui sont eux-mêmes des fonctionnels mais qui détiennent une autorité certaine. C’est ainsi que la simplicité et les bonnes communications sont fréquemment sacrifiées en vertu de mauvaises définitions concernant l’autorité administrative.
Pour ma part, je trouve plus réaliste la théorie contraire qui veut que les fonctions hiérarchie et état-major se distinguent difficilement l’une de l’autre comme indicateur du niveau d’autorité administrative. Je prétends que ces termes sont seulement pratiques pour identifier ; premièrement les fonctions qui, dans une organisation, sont des subdivisions
directes des programmes et objectifs, deuxièmement, les fonctions qui sont principalement orientées vers sa forme interne, son maintien et ses méthodes; enfin, je pense qu’il est plus fécond de considérer ces deux types de spécialisation comme des faisceaux d’autorité intercroisés que de les classer arbitrairement en fonctions primaires et en fonctions accessoires, spécialement dans les administrations publiques.
Voici un certain nombre d’arguments qui conduisent à cette conclusion :
1) Les critères classiques qui définissent la fonction hiérarchique ou d’exploitation semblent être :
- l’autorité de supervision effective : donner des ordres et des instructions;
- prendre des décisions sur des problèmes;
- diriger la production d’un bien ou d’un service;
- négocier avec les diverses clientèles et les personnes intéressées sur les trois domaines précédents.
Ainsi, les critères classiques de définition de la fonction « état-major » semblent être :
a) la planification;
b) la recherche;
c) les conseils et recommandations;
d) l’absence de pouvoir effectif de décision et de commandement.
Mais en réalité, combien d’entreprises ou d’organisations peut-on dénombrer, dans lesquelles on trouve des critères et des cloisons aussi étanches ? Le service «état-major» à l’état pur, correspondant aux définitions ci-dessus est si rare qu’il est inexistant. En fait, les exigences de la vie administrative ont conduit les cadres de la hiérarchie à déléguer certaines de leurs attributions de commandement effectif aux services fonctionnels d’état-major. Cette délégation est claire et efficace, dans bien des cas.
Les puristes diront : « Oui, mais ce type de commandement exercé par les fonctionnels reste aléatoire et révocable par la « hiérarchie » (ce dernier mot prononcé avec respect), il ne s’agit pas des pouvoirs permanents ». Mais, pratiquement, comment distinguer une décision prise par le cadre fonctionnel par délégation, de celle prise par un cadre de la hiérarchie ? Les ordres donnés par celui-ci ne sont-ils pas également susceptibles de modifications provenant d’autres niveaux de la hiérarchie ? En outre, l’autorité des titulaires de fonction d’état-major ne devient-elle pas concrètement efficace lorsque le cadre hiérarchique, pour des raisons pratiques se garde de l’annuler ?
La fonction de commandement effectif exercée par des services d’état-major, même par ceux qui sont chauds partisans de distinguer méticuleusement le hiérarchique du fonctionnel, devient une autorité de fait lorsque les circonstances lui donnent raison, lorsque cette procédure économise le temps du cadre hiérarchique, et lorsque ces ordres reçoivent l’accord des services d’exploitation. Ce sont les responsables hiérarchiques eux-mêmes, qui après avoir dénoncé le plus vigoureusement l’autorité indûment prise par les cadres des services d’état-major seront les premiers à agir de cette manière vis-à-vis des gens de leurs propres services fonctionnels.
2) L’aspect périmé de l’idée consistant à distinguer la hiérarchie du fonctionnel est illustré par les nombreuses activités qui réclament impérativement une action globale au niveau de l’organisation. Dans une entreprise, les échelons inférieurs de la hiérarchie ne reçoivent pas d’autonomie complète dans des domaines comme le budget, les salaires, ou les plans de carrière. Les plans de carrières, par exemple,
étant donné leur nature même, doivent englober des méthodes générales d’une politique globale en matière d’embauche; de mobilité ou de rotation planifiée des individus mutés pour raison de formation dans des emplois successifs, qui débordent le cadre d’un département; de même, les systèmes de promotion individuelle entrainent des mouvements « entrée» et « départ » d’individus pour plusieurs départements. On voit que la théorie qui fait du cadre hiérarchique chef de service, le gestionnaire de base de la fonction personnel ou de la fonction budgétaire, est théoriquement logique, mais profondément irréaliste lorsqu’on sait que les objectifs budgétaires et la politique du personnel s’élaborent au niveau de l’organisation elle-même.
Sur un plan quelque peu différent de celui des fonctions de direction interne, il existe certaines activités telles que l’information du public, ou le conseil juridique, qui semblent relever normalement des services fonctionnels d’état-major. De même, nous découvrons que certaines obligations inhérentes aux tâches quotidiennes d’exploitation conduisent à assigner ces tâches à la hiérarchie. Toutes ces tâches exigent évidemment la coordination à un niveau le plus large possible; ces attributions semblent donc relever des fonctions d’état-major; en effet qui d’autre pourrait s’en charger, sinon le cadre hiérarchique lui-même; ou l’un de ses adjoints (malheureusement il se trouve que le rôle de ce dernier est exactement aussi « fonctionnel » que s’il appartenait à un service spécialisé) ?
Je ne prétends pas qu’en matière de prise de décision les méthodes d’un service d’état-major doivent inclure une consultation préalable très large ainsi que la participation des autres segments de l’organisation. Nous discutons ici de la position et de l’autorité attachée à ces postes.
3) Puisque l’activité d’état-major revêt par essence une spécialisation particulière, elle n’en constitue pas moins une activité d’exploitation. Les activités incombant à ce que l’on appelle la « hiérarchie» constituent seulement des segments spécialisés de fonctions à but général qui relèvent elles-mêmes de l’ensemble de l’entreprise. On y trouve tout
autant de « coteries », de « chapelles » et de gens à « courte vue», qu’il en existe dans les fonctions d’état-major. Certes les titulaires des postes fonctionnels d’état-major acquièrent plus fréquemment une idée globale et plus « olympienne » des problèmes : ils verront la forêt, et non plus l’arbre.
En vertu de ce principe, chaque unité d’état-major qui atteint un certain effectif en arrive à recevoir ses propres tâches d’exploitation interne. Ses relations avec les autres services fonctionnels et le comportement et l’orientation de ses membres sont souvent identiques à ceux de toutes
subdivisions de programme au sein de l’organisation. Lorsqu’on examine le fond du sujet, on s’aperçoit que tous les individus de l’entreprise sans exception participent plus ou moins à l’exploitation.
4) En général, les fonctions « d’état-major » concernent davantage la manière dont les opérations sont menées que la nature de celles-ci.
Traditionnellement, c’est à ces services fonctionnels que revient le tracé des cadres et des limites de travail à l’intérieur desquels les services d’exploitation travailleront. Ceci est particulièrement important dans l’administration publique, secteur où la manière dont les fonctions gouvernementales sont appliquées, est fréquemment aussi importante que ces fonctions elles-mêmes. Les voies et moyens, s’ils ne sont pas
tout, restent primordiaux dans l’ensemble de nos structures publiques, collectives, constitutionnelles, législatives, judiciaires, autant que dans l’administration. Les règlements et procédures administratifs au Maroc par exemple sont lies par ce commun dénominateur à la législation budgétaire, comptable et aux lois sur l’administration. aussi bien que les autres, même si, apparemment les types de contrôles semblent très différents. Tous prescrivent les grandes lignes à l’intérieur desquelles les programmes doivent être appliqués.
Il est donc stérile d’épiloguer sur le fait que chaque responsable d’exploitation doit recevoir l’autorité correspondant à ses responsabilités afin qu’il puisse répondre de ses actions. Cette notion est fréquemment interprétée comme la nécessité pour l’individu de se voir accorder une liberté totale qui l’affranchirait de toute limite ou contrainte; cependant, ce sont ces contraintes et ces limites elles-mêmes qui forment une part de la responsabilité déléguée et non pas un élément contraire à celle-ci. Nous devons convenir que le directeur administratif chargé d’un programme public est responsable non seulement de l’exécution de ce programme, mais de son exécution à l’intérieur des contrôles imposés. Cela est indépendant du bien-fondé ou de l’impropriété de ces contrôles dans les circonstances, que ceux-ci proviennent des autorités supérieures législatives, judiciaires ou administratives. Cela ne signifie pas que les tribunaux ou les diverses institutions législatives agissent légitimement lorsqu’elles essayent d’imposer le contrôle de l’administratif. Je suis aussi partisan de protéger les prérogatives du cadre responsable que de dissiper quelques notions confuses qui subsistent sur l’exercice de son autorité.
En conclusion, ne serait-il pas plus judicieux pour nous de renoncer aux outrances et incongruités de cette division systématique entre hiérarchie et services fonctionnels puisque toutes ces activités représentent simplement des subdivisions spécialisées du travail global au sein d’une organisation ? Parce que certaines de ces activités dites fonctions d’état-
major se développent du fait même de l’existence de cette organisation et qu’elles concourent à la soutenir, cela ne leur enlève ni nécessité, ni importance. Elles ne sont peut-être pas plus accessoires au but final que les subdivisions de programme elles-mêmes; en effet, elles concourent à l’objectif global en tant que moyens qui se superposent et qui « coiffent » les objectifs immédiats et spécifiques de ce programme. Cela ne doit entraîner ni réjouissance ni regret; voyons-y seulement une conséquence inéluctable de la vie d’une organisation et spécialement des administrations publiques.
Lorsque les spécialistes chargés d’une part du programme, et ceux qui sont chargés des activités de soutien d’autre part, se trouvent sur un plan d’égalité, il est plus facile d’aplanir les conflits survenant aux niveaux inférieurs, et on observera une moindre tendance à repousser les décisions aux niveaux supérieurs de la hiérarchie.
Je pense qu’il est fécond de considérer le travail d’une entreprise comme un réseau, une grille ou un échiquier dans lequel les subdivisions verticales de programme se croisent avec les activités de support horizontales. Le « grand patron » occupe une position à l’angle supérieur d’où il contrôle à la fois les lignes verticales et les lignes horizontales. En fait, toutes ces lignes sont hiérarchiques car les contrôles s’exercent dans les deux directions à la fois. Au point d’interaction, peuvent naître des conflits éventuels ou au moins la nécessité d’adopter un point de vue commun, mais une telle conception contient en germe le règlement des conflits à l’endroit même où ils sont détectés. Ces principes constituent la moitié des forces dynamiques que comporte la gestion d’une
entreprise.
Il est inutile de combattre ce phénomène sous prétexte de confiner les hiérarchiques et les fonctionnels dans leurs rôles respectifs (hypothétiques d’ailleurs). Envisageons la situation avec un esprit plus détendu, et exploitons-la au mieux.
Nous éviterons ainsi les complexes de culpabilité; chacun de nous deviendra plus ouvert et se comportera plus amicalement. Ainsi la prise de décision en sera-t-elle facilitée, grâce à une combinaison, fondée sur le bon sens, qui reconnait à la capacité d’informer et à celle d’agir le même caractère indispensable. Cessons de nous torturer pour décider « qui a, ou n’a pas, le droit de faire ceci ou cela!».
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