Les carrières dites “non traditionnelles” : protéennes et nomades

redouane

5 سنوات ago

Mounya CHAHBOUNE*

*Doctorante à l’Université Mohammed V Rabat

FSJES-Salé

Résumé

Les changements économiques ont eu un impact sur la structure organisationnelle. L’apparition d’entreprises plus flexibles et plus internationales, a conduit donc à modifier le contrat qui s’était tissé avec les salariés. Par conséquent, l’évolution de la carrière n’est plus de la seule responsabilité de l’entreprise ; elle incombe également à la responsabilité du salarié. On tend alors vers un dépassement de l’état « agentique » sur lequel se trouvait le salarié et l’émergence de nouveaux types de carrières « nomades » et « protéennes ».

Mots clés : carrière protéenne, carrière nomade, carrière sans frontières, comportement, co-responsabilité.

Introduction

Les changements économiques ont eu un impact sur la structure organisationnelle. Les mouvements de concentration et de fusions s’intensifient, et les opportunités classiques de promotion diminuent. Les salariés, de leur côté, se retrouvent obligés à changer de comportements et à revoir leurs attentes. Leur souci devient la préservation de leur employabilité sur le marché.

L’apparition d’entreprises plus flexibles et plus internationales, a conduit donc à modifier le contrat qui s’était tissé avec les salariés. Désormais, on attend d’eux une prise d’initiative et une attitude de veille, en quête perpétuelle de nouvelles opportunités professionnelles. Par conséquent, l’évolution de la carrière n’est plus de la seule responsabilité de l’entreprise ; elle incombe également à la responsabilité du salarié.

Cet aspect de responsabilisation commune dans la gestion de la carrière ne néglige pas le rôle de l’entreprise dans l’accompagnement des projets professionnels de ses collaborateurs. Toutefois, on parle de l’atteinte des limites de la carrière organisationnelle qui laisse manifester de nouveaux types de carrière nomades et protéennes. Ceci dépasse les attitudes « agentiques » par lesquelles le salarié est un simple agent exécutif de la bonne volonté de l’entreprise à laquelle il délègue sa responsabilité.

Limites de la carrière organisationnelle

La carrière organisationnelle est le modèle traditionnel du parcours professionnel des salariés, en particulier les cadres. On peut parler de carrière organisationnelle quand certains points se réunissent (Falcoz, 2001) :

L’établissement d’une relation à long terme entre le salarié et son entreprise ;
L’existence d’un marché interne du travail ;
L’élaboration des dispositifs de gestion de carrière par les acteurs de la Fonction ressources humaines ;
La vision de la carrière comme un processus d’ascension professionnelle (hiérarchique ou salariale) jalonné d’étapes clés ;
L’élaboration de référentiels d’attitude à adopter par le salarié et qui doit être conforme à la culture d’entreprise.

Autrefois, l’entreprise recrutait ses salariés et les fidélisait, à cause de la pénurie de la main d’œuvre qualifiée, en leur garantissant en contrepartie un parcours professionnel satisfaisant répondant à leurs attentes. C’était un contrat implicite qui rattachait le salarié à son entreprise, un contrat qui se caractérisait par « une stabilité d’emploi, une formation adéquate, une bonne rémunération et une éthique du travail » (Chanlat, 1992, pp. 100 -111).

Ces conditions ne sont plus d’actualité. Les changements de l’environnement économique dans lequel l’entreprise s’active, ont eu des impacts sur la structure organisationnelle. Les mouvements de concentration et de fusions s’intensifient, et les opportunités classiques de promotion diminuent.

L’encouragement de création des petites et moyennes entreprises crée un marché où il y a plus d’offres verticales qu’horizontales, puisque ces entreprises, vu leur taille, ne proposent pas des perspectives d’évolution hiérarchique.

Les salariés, de leur côté, se retrouvent obligés à changer de comportements, à revoir leurs attentes. Ils ne s’engagent plus comme avant dans l’entreprise. Ils peuvent s’orienter assez souvent vers des petites entreprises ou prendre en charge la réalisation des projets, sur une période bien déterminée.

Leur souci devient la préservation de leur employabilité sur le marché et de faire face au phénomène de précarisation. Pour cela, ils cherchent souvent à multiplier les expériences ou à opter pour la mobilité, voire à changer complètement d’orientation professionnelle. Ils sont de plus en plus impliqués dans la gestion de leurs carrières.

La gestion de la carrière entre responsabilités organisationnelle et individuelle

A cause des aléas économiques et des modifications touchant les structures des organisations, les entreprises ne sont plus en mesure de savoir quels seront les métiers de demain. Elles ne peuvent plus garantir des plans de carrières prévisibles et standards. Dans ces conditions, le cadre a un rôle proactif à jouer dans le pilotage de sa carrière. Il lui incombe de définir ses centres d’intérêts, ses souhaits d’évolution. Cette responsabilisation est due aussi au fait que les changements de poste relèvent de sa propre initiative.

Bien que le salarié soit responsable du développement de ses compétences et de sa formation, le contexte est aussi important à considérer : les situations de travail peuvent être plus ou moins professionnalisantes, les dispositifs de formation peuvent être plus ou moins pertinents et performants. Le Boterf insiste sur l’aspect de responsabilisation commune dans la construction des compétences (Le Boterf, 2002).

Il est vrai que les compétences se référent à des personnes. Mais pour que cette personne agisse avec compétence, elle devrait combiner et mobiliser tant ses propres ressources (connaissances, savoir-faire, culture, expérience…) que des ressources de son environnement (réseaux professionnels, réseaux documentaires, banque de données…).

Ce constat entraîne la nécessité d’envisager le rôle de l’entreprise dans l’accompagnement des projets professionnels et personnels de ses collaborateurs (Igalens, 2005; Scouarnec et Glee, 2008).

L’entreprise doit préparer le terrain à l’individu pour pouvoir définir un projet personnel et professionnel ; elle doit promouvoir une politique d’orientation de carrière en proposant au salarié un dispositif d’auto- évaluation qui lui permet d’éclairer les conditions de son action présente, d’exprimer ses aspirations et d’envisager des scénarios d’évolution professionnelle selon les objectifs de l’entreprise, et son mode d’organisation du travail.

D’ailleurs, les choix concernant les modes d’organisation du travail doivent aider à préciser les grilles de compétences sur lesquelles les collaborateurs seront évalués et pourront s’auto évaluer (Bernard, 2001).

Le besoin d’auto- évaluation des ressources personnelles dans une perspective d’évolution professionnelle, s’impose ainsi de plus en plus en raison des incertitudes économiques et des mutations du marché du travail qui poussent souvent les salariés à remettre en cause leurs acquis professionnels et leurs compétences, et leur exigent de favoriser certains comportements (Bernard, 2001) :

« Développement de leur capacité d’observation et de leur esprit critique.
Confrontation de leurs points de vue à d’autres possibles.
Valorisation de toute opportunité d’expérimentation de comportements et de modes de raisonnement nouveaux plus efficaces.
Elimination des comportements inefficaces et des modes de raisonnements improductifs.
Prise de conscience de l’impact de leur responsabilité personnelle dans le fonctionnement collectif.
Disposition personnelle croissante à assumer les risques des actions engagées ».

La double responsabilité, notamment celle du salarié qui s’émerge tend vers de nouveaux modes de carrière nomades ou protéenne.

Vers un nouveau concept de carrière

La carrière non traditionnelle peut être protéenne ou nomade. C’est-à-dire une carrière qui dépasse le seul lieu de travail et qui pourrait s’aligner dans une mobilité géographique, ou dans un moindre niveau une mobilité inter-entreprises ; ou une carrière multi-horizons qui ressemble à une mobilité fonctionnelle, voire à une reconversion professionnelle et changement de projet professionnel ou de « métier ».

Plusieurs chercheurs (DeFillippi et Arthur, 1998 ; Arthur et Rouseau, 1999 ; Inkson et Arthur, 2001 ; Cadin, Bender et De Saint Giniez, 2003) mettent en avant l’avènement de ce nouveau type de carrière et se consacrent à l’étude de ses tenants et aboutissants, chacun de son terrain de spécialité :

Les économistes (Zarifian, Durand, Boyer, Aglietta…) avancent le blocage produit par les changements et son impact sur les carrières promotionnelles et sur la multiplication des situations de chômage.
Les sociologues (Dubar, Demaziere…) mettent l’accent sur les difficultés que rencontrent les personnes exclues de la carrière organisationnelle, notamment les chômeurs de longue durée.
Les gestionnaires (Tremblay, Cadin…) s’intéressent aux plafonnements précoces des carrières et à l’importance de proposer de nouvelles mobilités par une gestion prévisionnelle (Baily et al., 1998).

La première fois où l’on a commencé à parler de carrière non traditionnelle, c’était avec les travaux de Hall. Il passe de la notion d’âge chronologique et d’étapes de carrière, à celle de carrière comme succession de courts cycles d’apprentissage.

Il s’agit d’une carrière qui dépasse le cercle d’une seule entreprise vers différentes expériences de travail de l’individu qui devient alors acteur de sa carrière, selon ses propres valeurs et motivations.

Repenser la carrière sous son nouveau modèle passe par l’analyse théorique et conceptuelle des changements surgis au niveau de la dimension traditionnelle de la carrière (Cadin, 2000) :

– L’évolution des modèles d’organisation

L’évolution de nouvelles formes d’organisation pourrait produire d’autres formes de carrière et influencer ou renverser les rapports liés le salarié et l’entreprise. A chaque forme organisationnelle correspond des caractéristiques de carrières spécifiques (Miles et Snow, 1996).

– La centralité du concept de compétence

La notion de compétence est au cœur de la gestion des ressources humaines, notamment la gestion de carrière, sous sa nouvelle forme « nomade ou protéenne ». Les DRH s’y intéressent pour évaluer un salarié au cours de son parcours professionnel, voire individuel.

– Vers un modèle alternatif de l’innovation

Les théoriciens de la carrière soutiennent que la mobilité crée un effet de transmission d’idées et de connaissances. Cette circulation active l’innovation et la créativité ce qui s’avère difficile à protéger de l’imitation. Ainsi, les entreprises et les salariés sont en perpétuelle recherche d’innovation.

– Enactment of Careers

Le courant des carrières nomades et protéennes mobilise le concept « enactment »[1] de Weick puisqu’il permet à l’individu acteur de restituer son récit de vie en trouvant un sens à ses atouts et handicaps (Weick, 2003).

Weick s’est intéressé au contexte environnemental des organisations. Il a opposé les bureaucraties et les « self-designing organizations ».

Selon lui, les premières présentent un environnement stable avec des repères bien définis au préalable ce qui est prospère pour une carrière objective et traditionnelle alors que les secondes reprennent l’image d’un environnement ambigu et faible qui a besoin d’acteurs sensibles aux repères subjectifs, qui donnent une signification personnelle à ce qu’ils font. C’est grâce à ces profils singuliers que les organisations créeront des opportunités différentes et des offres originales.

– Les autres communautés ou réseaux sociaux

Traditionnellement, les théoriciens et les chercheurs ont analysé les carrières à partir des organisations. Ils se sont focalisés sur l’entreprise comme seul lieu d’apprentissage en négligeant les autres espaces sociaux. Le nouveau courant de carrières repère d’autres communautés informelles ou extra- professionnelles où il pourrait avoir des échanges d’informations et d’idées.

En conséquence, nous pouvons attacher à la carrière non traditionnelle certaines caractéristiques bien particulières :

s’effectue auprès de plusieurs employeurs différents;
est validée et valorisée à l’extérieur de l’entreprise;
est encouragée et facilitée par l’appartenance à des réseaux;
brise les principes d’avancement et de promotion verticale.

Ces caractéristiques confirment également la responsabilité partagée qu’on a mentionnée ci-dessus. Le salarié a le devoir de prendre la responsabilité de la gestion de sa carrière, d’orienter son parcours professionnel vers la définition d’un projet. Afin de réussir sa mission, il faudrait qu’il exerce un suivi permanent sans relâche sur le développement de ses compétences.

Du côté des entreprises, le constat est le non respect du contrat psychologique traditionnel. D’une part, les DRH encouragent la formation de leurs salariés grâce à des mises en situation qui facilitent un apprentissage continu, et garantissent ainsi leur employabilité ; d’une autre part, elles valorisent la mobilité fonctionnelle qui permet d’étendre les compétences, ainsi que la mobilité géographique et notamment internationale, supposée garantir des parcours d’évolution privilégiés pour les salariés qui l’acceptent.

Les examens empiriques des modèles de carrière protéenne et nomade ont pris du retard. Une recherche regroupant trois études construisant et développant quatre nouveaux barèmes, est réalisée pour mesurer les attitudes de carrière protéenne et sans frontières.

Ainsi, les échelles relatives à la carrière protéenne mesurent les attitudes d’auto- direction (self-directed) à la gestion de carrière et des valeurs motrices. Les échelles mesurant les attitudes de la carrière nomade s’intéressent à l’état d’esprit ou la mentalité et la préférence institutionnelle de la mobilité.

Ces études permettent de dessiner un premier portrait de l’acteur des carrières protéennes et nomades : une personne proactive avec un esprit ouvert et fonçant. Or, cela ne signifie pas nécessairement que ce même individu est en perpétuel mouvement; ce qui implique qu’une personne peut être très moderne et proactive dans sa carrière sans être nécessairement active en terme de mobilité.

Bien qu’elles démontrent des attitudes de carrière mesurées, ces personnes s’intéressent à la découverte de la réussite professionnelle selon leurs propres termes et valeurs.

De ce fait, la présente recherche explique et confirme en partie d’autres études qui n’ont pas trouvé de lien cohérent entre le développement de carrière et la mobilité.

L’étude révèle que le sujet adoptant ces attitudes de carrière est soumis à certains éléments constructifs variant selon le stade de la carrière et le contexte : on parle donc d’attitudes influencées par le vieillissement, la modernisation, l’identité sociale, la culture organisationnelle, la culture nationale, le niveau d’éducation.

A l’issue, cette étude tend à établir un réseau nomologique pour les attitudes de la carrière protéenne et nomade. Une exploration plus poussée de l’attitude à travers des indicateurs comportementaux et des dimensions plus profondes au niveau de la personnalité s’avère nécessaire pour alimenter ce réseau nomologique.

Dimensions comportementales et de personnalité

La carrière n’est pas seulement envisagée comme la progression verticale dans le temps mais aussi comme la somme des perceptions du salarié de ses propres attitudes et comportements.

En même temps, le comportement de l’individu n’est pas stable tout au long de son parcours professionnel. Il dépend des étapes de ce parcours et de sa perception à chaque phase et à chaque changement, et de l’exposition de cette perception à la personnalité.

Chaque individu, lorsqu’il intègre une entreprise, arrive avec toute sa personnalité, ses exigences, ses besoins, ses conflits et ses défenses ; il est considéré comme un étranger qui cherche à s’adapter à une nouvelle culture (Cerdin, 2005). Mais sans négliger qu’à chaque type de personnalité correspond un type de structure : charismatique, bureaucratique, coopérative et technocratique (Enriquez, 2005).

L’organisation se présente comme un lieu d’investissement majeur pour la personne qui cherche à y établir sa compétence et à y satisfaire ses multiples besoins psychologiques en fonction de l’évolution des divers éléments de sa personnalité.

Elle constitue un lieu fondamental dans le processus de construction de son identité personnelle (Sainsaulieu, 1977). Les images qui lui sont renvoyées de lui-même à travers son travail et ses relations avec les autres (collègues, supérieurs ou subordonnés) sont incontournables et sont sources constantes de différence, de cohérence, de valorisation ou dévalorisation (Aubert et al., 1991).

A partir de ce point, un sentiment du plafonnement de carrière pourrait naître. Cette notion repose sur le paradigme des étapes de carrière. Ference (Ference et al., 1977) estime que c’est un stade de carrière où la probabilité d’évolution ou la probabilité de recevoir une augmentation de responsabilité, est très faible ou nulle. Il peut être vécu à n’importe quelle étape de carrière, notamment en phase de routine (Hall, 1971) et lié également à l’âge.

En effet, il existe une grande différence en termes de perception et de conséquence de plafonnement selon qu’un individu se considère en fin de carrière ou non. Le sentiment de fin de vie professionnelle n’aurait donc pas les mêmes conséquences en termes d’implication, d’engagement au travail, de motivation, selon que l’individu est plus ou moins distant de l’âge de la retraite ainsi que selon sa mobilité professionnelle et son employabilité.

La satisfaction au travail incarne la manière dont les personnes évaluent la nature de leurs relations avec leur emploi. Le salarié commence en premier lieu par l’évaluation du contexte attaché directement à son poste, c’est-à-dire les éléments concrets tels que la rémunération. En second lieu, surtout en cas d’insatisfaction, il portera son jugement sur des facteurs plus abstraits comme l’orientation stratégique de l’entreprise, ses valeurs, etc. Le salarié cherche en perpétuité à réguler les résultats de ce sentiment par sa conduite et son engagement vis-à-vis de son entreprise.

L’idée qu’on se fait de soi-même change en fonction de l’expérience et à la suite des comparaisons avec les autres (March et Simon, 1999). La personne pourrait être amenée à revoir à la baisse ses attentes, à se plier aux contraintes et à ajuster son comportement aux exigences de l’organisation.

Cependant, ces mesures d’adaptation à l’environnement professionnel pourraient avoir deux facettes contradictoires : une facette positive quand le comportement de l’individu s’inscrit dans un esprit de coopération ; une facette négative quand il masque son mécontentement (absences, retards, etc) et continue à chercher d’autres alternatives professionnelles.

Il y a même les salariés qui adoptent un comportement opportuniste et de « mercenaire », et jouent avec la concurrence entre les employeurs pour leur profit. Ils négocient des changements d’emploi ou la conservation de différentes options d’emploi au cours de leur vie professionnelle. Ils abordent leur relation avec l’entreprise en fonction de leurs besoins. En fait, ils se comportent avec l’entreprise comme étant un moyen, une source de satisfaction de leurs attentes. Ils voient la relation tel un « échange ponctuel entre un travail et un salaire attractif, couplé avec des possibilités d’acquisition de compétences ». L’individu considère donc l’entreprise comme instrumentale pour développer son projet et se sent libre de choisir un autre employeur.

Les salariés adoptent alors des comportements intermédiaires entre la carrière traditionnelle et la carrière nomade ou protéenne.

En somme, les théories comportementales nous permettent de comprendre un certain nombre de phénomènes à l’œuvre dans les organisations (Aubert, 1991). Par la conception taylorienne par exemple, l’homme apprend des gestes précis qu’il doit accomplir, en lui ôtant toute initiative ou créativité dans la réalisation de son travail et en utilisant le système du « salaire aux pièces » comme principe de renforcement et de stimulation.

C’est-à-dire, outre le système de perception chez le salarié et la constitution de sa personnalité, son attitude est façonnée par le changement du contrat psychologique avec l’entreprise ce qui le conduit à développer certains comportements :

Il pilote lui même sa carrière en accumulant des expériences dans diverses entreprises. Il est conscient des exigences des recruteurs et intègre cela dans sa conduite. Il se focalise sur la construction d’une réputation (augmentation du recours à l’intérim).
Le salarié s’appuie également sur son réseau relationnel et la confiance interpersonnelle. Une connaissance approfondie de la personne facilite l’attribution du potentiel ainsi que la confidence d’un poste.
Enfin, la personne peut s’orienter vers des contextes moins régulés ou moins exigeants, et créer même son propre emploi.

La discussion de l’importance de la dimension comportementale dans les carrières non traditionnelles met en évidence la responsabilité commune et partagée de la gestion de carrière entre l’individu et l’organisation.

Portée des carrières protéennes et nomades

Dans le contexte d’une récession économique, l’adoption d’une attitude de carrière protéenne ou nomade s’avère nécessaire voire indispensable pour maintenir son employabilité et faire face à l’emploi précaire.

Les avantages d’une carrière non classique sont fondés sur les possibilités et les capacités supposées de pratiquer l’autonomie et faire preuve de compétence. Pourtant, le pessimisme sur la mobilité économique et de carrière peut très bien remettre en question une telle confiance.

Une étude effectuée (elle veut explorer les mécanismes d’adaptation associés aux différentes attitudes de carrière et leur impact sur le travail individuel) auprès d’un échantillon de salariés (N = 362) confirme que les attitudes protéennes et nomades en terme de carrière peuvent aider les employés à développer les compétences et faire face à des environnements de carrière incertains.

Ces attitudes de carrière constitue une relation nomologique et synergique avec les influences individuelles : Ces résultats mettent en évidence l’idée que les attitudes protéennes d’auto- direction sont plus axées sur l’intérieur, facilitant l’auto- exploration qui permet aux individus de participer aux questions d’identité par exemple, tandis que les attitudes « nomades » sont plus tournées vers l’extérieur, permettant ainsi aux individus de franchir les frontières de l’organisation dans la recherche de soutien et des opportunités, ce qui est dans l’intérêt de l’employé et l’employeur.

Cela soulève des questions concernant l’utilisation de relations externes pour examiner les options de développement de carrière. Si les organisations encourageraient les employés à développer des relations de soutien ou d’apprentissage en dehors de l’organisation, même en dehors du travail? Est-ce leur rôle? Est-ce risqué d’encourager la culture de ces relations dans une perspective de rétention, ou est-il une gestion intelligente ?

En tout cas, ces attitudes “d’auto- direction et d’état d’esprit sans frontières” mesurées dans cette étude se révèlent comme étant une chance pour l’engagement de l’organisation. Cela peut inspirer les organisations à anticiper et encourager une gamme complète en interne et en externe pour les orientations de carrière puisque ces attitudes peuvent être enseignées et apprises, ce qui a d’énormes implications pour le développement de carrière.

En effet, le pouvoir des organisations et l’influence de la culture organisationnelle sur les comportements des individus dans la gestion de leur carrière est énorme ; il pourrait aller jusqu’au point de violer les normes éthiques au nom de la réussite professionnelle[2].

D’ailleurs, l’attitude des individus et leur comportement dépendent de leur contexte de travail et d’autres contextes connexes, ainsi que des valeurs de chacun.

C’est ce que la théorie des ancres de carrière rapporte : les valeurs de carrière peuvent être considérées comme un sous-ensemble de “valeurs du travail”.

Cette théorie développée par Schein stipule que la carrière professionnelle repose sur la domination d’une ancre de carrière unique. Or, une nouvelle étude propose une structure d’ancrage de carrière qui capte plusieurs ancres dominantes, basée sur la logique théorique de la structuration des valeurs de Schwartz.

L’analyse des données provenant de cette étude (échantillon de 880 ingénieurs du Québec) montre que plusieurs points d’ancrage sont complémentaires (par exemple, la créativité et le défi) tandis que d’autres sont conflictuels (par exemple, le défi et de la sécurité).

En particulier, l’analyse de corrélation au niveau axial indique que le pôle «auto-amélioration” (compétences managériales, de l’identité) est négativement corrélé avec le “dépassement de soi” (service / dévouement à une cause, compétence technique), tandis que le pôle “ouverture au changement” (défi, créativité entrepreneuriale) est corrélé négativement avec le pôle “conservation” (sécurité, style de vie).

En tout cas, les différentes dimensions du concept « ancres de carrière » montrent que la carrière est influencée par la sphère professionnelle et personnelle du salarié d’un côté, et la sphère organisationnelle de l’entreprise de l’autre. Elles permettent également de définir pour chaque individu les critères de réussite de carrière sur la base desquels chacun est amené à s’évaluer.

Conclusion

Les carrières nomades ou protéennes qualifiées comme nouveaux types de trajectoires professionnelles nécessitent des comportements négligés voire interdits auparavant dans les carrières traditionnelles.

Le contrat psychologique liant le salarié à l’entreprise rimait avec fidélité et engagement à vie avec un seul employeur. Vouloir changer d’entreprise et partir vers d’autres horizons professionnels était un révélateur d’instabilité et de manque de sérieux voire de conscience professionnelle, qui pourrait être une fatalité pour l’évolution et la réussite de la carrière de la personne.

La dimension comportementale dans la carrière nomade et protéenne sollicite l’intérêt des chercheurs, surtout que l’attitude du salarié prime et fait la différence dans le développement dans son projet professionnel autant que le rôle joué par l’entreprise dans la gestion de sa carrière.

Et dans un environnement mouvementé et produisant de plus en plus de précarité d’emploi, ce type de carrière s’énonce comme une voie d’alternative.

Le recours à ce mode d’évolution professionnelle sous-entend l’oubli des attitudes agentiques et la conviction en certaines valeurs de travail : un croisement de plusieurs variables à étudier davantage sur le terrain et à en déduire la portée et l’utilité dans le cadre de la crise économique actuelle.

Références bibliographiques

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[1] Enactment : Weick entend par cela, un double processus. D’une part, il désigne le fait que les individus contribuent à créer l’environnement dans lequel ils se trouvent, puisque par le processus de sensemaking, ils contribuent à créer l’objet de leur observation.

D’autre part, en retour par les actions qu’ils initient dans cette réalité « décrétée », les individus reçoivent des stimuli comme « résultat de leur propre activité ». Ce processus est susceptible de leur faire oublier le caractère construit de cette réalité qui, par les signes tangibles et concrets qu’il est possible de lui associer, se met à exister de manière propre. (Vidaillet (2003), Le sens de l’action, p. 178).

[2] Voir Gerard A. Callanan, « What price career success? », in Career Development International 8/3 [2003] 126-133. janvier 2003 : Une étude effectuée sur le pouvoir des organisations et l’influence de la culture organisationnelle sur les comportements des individus dans la gestion de leur carrière, jusqu’au point de violer les normes éthiques au nom de la réussite professionnelle.