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La fonction “PERSONNEL” entre l’administration et le Management des Ressources Humaines : Cas de la société ’’Source Marrakech’’

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La fonction “PERSONNEL” entre l’administration et le Management des Ressources Humaines :

 Cas de la société ’’Source Marrakech’’ 

Amal LAALOU, Professeure de l’Enseignement Supérieur, Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Mohammedia

Directrice du LAboratoire de GEstion des Ressources Humaines et d’Audit Social (LAGERHAS), Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Mohammedia, Université Hassan II Casablanca – Maroc.

 

Lamia EL GUERMAI

Doctorante chercheuse au LAboratoire de GEstion des Ressources Humaines et d’Audit Social (LAGERHAS)

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Mohammedia

Université Hassan II Casablanca – Maroc

:RESUME

Au-delà d’un diagnostic qui aurait pour seul motif de ressortir les insuffisances de la pratique du Management des Ressources Humaines (MRH) au sein de l’entreprise et les causes de cette situation, la problématique du présent article se veut d’identifier les différents facteurs et éléments qui ne favorisent pas une mise en œuvre véritable et intégrale d’une politique de MRH dans l’entreprise.

Pour un meilleur rapprochement des recherches théoriques à celles pratiques, nous nous sommes penchées sur une vision qualitative des pratiques MRH  au sein de l’entreprise marocaine. Notre recherche a été menée auprès d’une société spécialisée dans l’embouteillage d’eau minérale Société “Source Marrakech’’ qui, à travers la mise en place d’un MRH, a cherché à accroitre  ses performances

Le présent article n’étant, d’ailleurs pour son essentiel, que le fruit d’une expérience au sein de l’entreprise (combiné certes à des recherches théoriques), se propose de traiter la problématique susmentionnée en faisant appel à une analyse des pratiques RH : le recrutement, la formation continue, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et la rémunération au sein de l’entreprise “Source Marrakech’’.

 

Mots Clés : – Management des ressources humaines, 

:INTRODUCTION

 Une récente étude du cabinet Euler-Hermes[1] alerte sur la hausse du nombre d’entreprises défaillantes au Maroc en 2013 (Plus de 1990 entreprises ont déclaré faillite  au premier semestre 2013). Cette accélération du nombre de défaillances constatées est aujourd’hui d’autant plus inquiétante que la tendance risque, selon les projections de l’étude, de se poursuivre les années à venir.

Pour détecter les causes de ces défaillances, les managers ne se contentent plus de mettre en place des audits comptables et financiers. Ils se sont vus devoir évaluer par ailleurs la richesse immatérielle de l’entreprise : le Capital Humain. Ce dernier est considéré comme étant un levier de compétitivité par excellence.

Aujourd’hui, le MRH joue un rôle certes très grand dans l’entreprise.  Il apparait comme un partenaire stratégique pour l’entreprise, les attentes sont plus fortes et supposent de maitriser les contraintes aussi bien internes qu’externes qui influencent la politique de l’entreprise et sa stratégie RH.  Pour une meilleure mise en évidence de celui-ci, nous avons opté pour une étude de cas : le cas de la société (Source Marrakech)*.

Il va sans dire que les résultats de notre recherche, publiés ci-dessous, sont le fruit de plusieurs recherches bibliographiques  combinées à celles empiriques. La fonction RH au sein de l’entreprise objet d’étude est perçue aujourd’hui comme partenaire stratégique de la direction générale.

  1. D’une fonction sans chef du personnel au Management stratégique des ressources humaines :

 

En 1996, Becker et Gerhart confirment que les ressources humaines doivent concevoir un système pour accompagner l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs opérationnels et stratégiques et garantir sa performance.  Ils affirment qu’« il n’y pas de recette magique en ce qui concerne les meilleures pratiques [2]»

La section suivante présente l’évolution chronologique des ressources humaines et retient par la suite les différentes définitions soutenues des RH.

 

La seconde moitié du XIXe siècle, Jean Fombonne examine une similitude de projets sociaux entrepris par les propriétaires des grandes usines de la province [3] (Godin de Wendel, le chocolatier Menier, Schneider, Michelin, Dollfus à Mulhouse, les patrons des campagnes minières, de Péchiney, de Saint-Gobain, des Filatures de Schappe…). Ils construisent des maisons, villages, immeubles, dortoirs… pour assurer le logement des ingénieurs travaillant chez ses derniers.  Leurs investissements prennent essor par la suite en instaurant des commerces à proximité de boulangeries, pharmacies, épiceries… moins chères que le voisinage et garantir le confort social et culturel (hôpital, école, sport, théâtre…) au profit des salariés de l’entreprise et de leur famille. Jean Fambonne définit cette période comme « La fonction Personnel sans chef du personnel»[4].

Après 1936, et plus précisément après la victoire du front populaire se succède une vague de grève, une consolidation des syndicats, évolution législative et création du « centre des jeunes patrons en 1938, devenu depuis GJD»[5].  Des événements dénommés émergent une fonction autonome occupée par une personne qui remonte l’information auprès des dirigeants et demeure en contact avec les salariés.

Ce n’est qu’après la Révolution industrielle à l’issu de laquelle plusieurs entreprises butent à de nombreuses difficultés sociales et humaines qu’apparait la fonction « personnel» au sein de l’entreprise.

Dans un premier temps, le rôle de la fonction « personnel» consiste à adapter les salariés aux emplois disponibles dans l’entreprise et à leur évolution. La main d’œuvre est encore appréhendée à ce niveau comme une variable d’adaptation dont le coût doit être minimum. Ainsi, les pratiques témoignent d’une inadéquation à la notion de Ressources Humaines. La dimension humaine est réduite à un simple facteur de production, le travail de l’individu étant considéré comme une marchandise soumise aux lois de l’échange économique du capitalisme.

Face à l’émergence industrielle de l’après-guerre, les entreprises se confrontent à une pénurie de main-d’œuvre. Ils recourent au personnel non qualifié : travaille des femmes, des hommes de compagne et les travailleurs émigrés ce qui favorise l’organisation du travail ou prime L’optimisation de la production en tant qu’objectif escompté

C’est ainsi qu’au début du siècle, le concept d’Organisation Scientifique du Travail (OST), développé par Taylor, se positionne comme le référentiel en matière d’organisation. La division, la rationalisation et le contrôle du travail figurent au centre de la pensée tayloriste. Le taylorisme déshumanise complètement le travail et réduit l’Homme à la notion de ” main-d’œuvre”.

Pourtant, dès l’application des méthodes de Taylor, divers problèmes humains apparaissent, déstabilisant les organisations, notamment les conflits, grèves ou l’absentéisme. Ces nombreuses difficultés remettront en question progressivement la conception tayloriste du travail.

  Durant la première moitié du XXe siècle, la fonction « personnel» évolue énormément, et ce, sous l’influence de nombreux facteurs, notamment les mouvements sociaux, les progrès scientifiques et l’évolution économique.

Pendant cette période, les dimensions sociales et humaines émergent et se développent graduellement dans les organisations. Cette prise de conscience est instiguée par l’école des relations humaines, un courant de la sociologie humaine qui jouera un rôle majeur. Entre 1930 et 1950, ce courant réagit contre l’organisation scientifique du travail en présentant les limites et surtout en évoquant l’impact des facteurs d’ambiance et de relations sociales dans l’entreprise sur la productivité et le rendement. Les travaux les plus connus sont notamment ceux de Elton Mayo, effectués aux États-Unis dans les années 30 à la Western Electric de 1924 à 1939. Ces travaux vont contribuer à humaniser les relations de travail. On assiste à un développement de la fonction personnel qui se voit octroyer de nouvelles missions telles que l’hygiène, la sécurité, l’information, les relations sociales et aussi la formation. L’émergence et le développement du syndicalisme de masse durant la première moitié du XXe siècle contribueront aussi davantage à faire évoluer la fonction « personnel» vers un rôle plus humain et plus social.

Plusieurs travaux se succèdent dans cette perspective : Douglas McGregor (théorie X, théorie Y ; Maslow (pyramide des besoins de Maslow, Herzberg (satisfaction au travail). Jean Fambonne  qualifie l’époque entre 1940 et1946 « d’assistance et œuvre sociales »[6].

Les années 1960 connaissent une entrée progressive en vie active des nouveaux nés d’après-guerre, les « baby-boomers ». Une population plus libre ayant bénéficié d’une formation initiale avec des aspirations différentes à leurs annonciateurs.

Entre 1960 et 1980, la fonction Ressources Humaines évolue considérablement grâce à de nombreux facteurs tels que l’accroissement de la législation du travail, le développement de l’informatique dans le traitement de la paie… La modernisation, la forte concurrence et les restructurations industrielles accentuent également les problèmes d’emploi dans les entreprises. Il faut notamment gérer les suppressions massives d’emplois sur le plan humain tout en maintenant l’image de l’entreprise, outre les emplois plus qualifiés qui impliquent et nécessite la recherche des meilleurs candidats, de leur formation et de leur fidélisation.

 Dès le début des années 80, les entreprises œuvrent dans la professionnalisation de la fonction RH  travers la baisse de la durée de travail et s’alignent à 40 heures de travail hebdomadaires,  une chute de l’activité des âges entre 55 et 65 ans, un automatisme dans les systèmes de rémunération, le recours aux contrats d’intérim et des contrats à durée déterminée.

À partir des années 1990, la fonction RH se décentralise et se divise en missions opérationnelle et fonctionnelle et accompagne l’entreprise dans ses projets de développement ce qui lui octroie par la suite le rôle stratégique au sein de l’organisation. « Pour être reconnue performante, la fonction Ressources Humaines doit contribuer à la création de valeur et à la satisfaction de ses clients internes »[7].

La revalorisation en cours de la fonction RH de proximité répond aux constats tirés de la crise. Depuis les années 2000, les ressources humaines ont connu une revalorisation pour jouer le rôle de « partenaire d’affaires»  où le manager ajuste les compétences de ses collaborateurs au bénéfice de l’entreprise et selon ses orientations stratégiques. Il « anticipe et conseille les dirigeants et les managers sur les solutions RH en réponse aux enjeux du business»[8].

Le manager RH devient plus autonome et plus impliqué dans la stratégie de l’entreprise, ce qui donne une nouvelle aire de dynamisme et flexibilité à la fonction RH. « Cela implique qu’elle soit capable de planifier et de mettre en œuvre des actions cohérentes entre elles et bien sûr, d’en contrôler les résultats »[9].

 

Plusieurs définitions de la  GRH ont étaient soulevées dans la littérature et à travers les praticiens du domaine (Bernard Martory & Daniel Crozet 2005, Cadin et al 2012, D.Autissier, et al 1997, Lethielleux Laetitia. 2014-2015). Nous retenons les écris suivants :

La gestion des ressources humaines se définit comme : une gestion des hommes au travail dans des organisations[10].

La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité[11].

La gestion des Ressources Humaines est une discipline neuve dans un champ disciplinaire (les sciences de gestion) lui-même de constitution récente. La fonction Ressources Humaines est la dernière-née des grandes fonctions de l’entreprise après la Production, la Finance et le Marketing.

Si l’on considère le sujet, des RH sont relativement autonomes, la GRH[12] devient alors l’organisation de processus de décision faisant intervenir des acteurs dotés de logiques propres et de pouvoirs variables, mais jamais complètement négligeables.

D’après Jean-Marc LE GALL, il s’agit d’une fonction de l’entreprise ” qui vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualifications et de motivation.    Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient”.

Le terme de gestion des ressources humaines englobe donc la gestion des relations individuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela, avec l’ensemble des salariés, des groupes de salariés et des organisations les représentant.

 « Gérer les ressources humaines c’est permettre à l’entreprise de disposer des meilleurs profils, au meilleur Moment, dans la meilleure organisation, avec les meilleurs processus et dans la durée pour contribuer à créer de la valeur, pour s’appuyer sur les bons relais pour mobiliser et faire adhérer l’ensemble des acteurs d’une organisation vers un objectif commun »[13]. On comprend que gérer les RH c’est garantir et disposer des renseignements nécessaires sur les collaborateurs et assurer la bonne remise opérationnelle des orientations stratégiques de l’entreprise.

L’objectif de la GRH se traduit par un processus de gestion combinant « la notion d’analyse, de prise de décision, de mise en œuvre et contrôle»[14] ou  chaque fonction dans l’entreprise : contrôle de gestion, système d’information, Marketing, Communication, Ressources humaines, Achat… a un budget alloué à valoriser et matérialiser sensé apporter un gain pour la productivité de l’entreprise et d’en apprécier son retour sur investissement de l’entreprise. Ainsi, La GRH représente maintenant la fonction qui permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents[15].

Cadin, Guérin et Pigeyre en 2007. Il s’agit d’une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations [16].

Charle Henri. Besseyre des Horts note: « la DRH est une vision contemporaine de la fonction, les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique ».

Selon Lethielleux Laetitia,  c’est « avoir les ressources qu’il faut, où il faut et quand il faut »[17].  On déduit que manager les ressources humaines c’est de mettre à disposition de l’organisation le personnel dont elle a besoin en temps voulu.

« Le personnel est considéré comme une ressource pour l’organisation, voire la plus importante. Il est mis en œuvre un système de gestion participatif où le manager de proximité n’est pas là uniquement pour contrôler, mais aussi pour motiver son équipe. L’objectif n’est plus d’améliorer la satisfaction, mais la prise de décision et l’efficacité globale de l’organisation en utilisant les ressources humaines. [18]

Toutefois, pour J.M PERRETI  « Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources »[19].  Le manager RH est censé accroitre et mettre à disposition au profit de l’entreprise les compétences de ses collaborateurs.

A l’appui de ces différentes études sus-exposées, nous avons lancé notre étude de cas : Société ’’Source Marrakech’’ pour confronter la théorie à la pratique.

Avant de présenter l’entreprise, objet de notre étude de cas, il est nécessaire de présenter les enjeux du secteur dans lequel opère ’’Source Marrakech’’: le secteur de l’eau embouteillée au Maroc.

  1. Aperçu du secteur de l’eau embouteillée au Maroc:

 

L’eau embouteillée a été perçue pendant longtemps comme un produit de luxe ou à usage médical et additionnée à des occasions précises. Le secteur a connu une évolution considérable ces 10 dernières années avec une augmentation de 31 % de son volume en millions de litres, représentés en 140 en 2005 à 450 millions de litres embouteillés sur le marché en 2014.  Cette mesure génère aujourd’hui 1.8 milliard de DH de CA regroupant 3 opérateurs marocains. Cette concurrence met à disposition 13 marques commerciales sur le marché national.

Un climat chaud et humide (300 jours d’ensoleillement par an), un pouvoir d’achat plus important, une quête d’une consommation saine et équilibrée, le manque de confiance dans l’eau du robinet… sont toutes autant de raisons qui incitent le marocain à consommer plus d’eau. Le potentiel du marché est tellement important que les entreprises se livrent à une bataille sans merci. Selon les chiffres diffusés par Nielsen en 2012, le marché reste dominé par les eaux plates avec deux entités qui détiennent 90 % des parts de marché (les eaux minérales d’Oulmes représentent 70 % et Sotherma capte 20 % des parts de ce business).

Le marché enregistre une évolution de presque 5 litres par habitant par an, soit une consommation moyenne de 24 litres par habitant en 2014 contre 11 litres par habitant par an en 2010. Toutefois,  la consommation demeure faible en se comparant à la Tunisie avec 102 litres d’eau consommée par habitant en 2013 qui représentant 10 % de la population marocaine et la France avec 47 litres par habitant avec plus de 60 millions d’habitants dans la même année. Ce retard du marché de l’eau s’explique par un cout d’emballage très élevé, un cout de transport qui rejoint 20 centimes par litre et une surfiscalité de 12.5 % du prix d’une bouteille d’eau. S’ajoute à ceci les autres impôts communs aux entreprises à savoir l’IS, IR… La bonne foi des entrepreneurs marocains ne suffit pas, l’eau en bouteille reste chère pour la population.

Après avoir présenté quelques chiffres clés sur le secteur de l’eau embouteillée, ses opportunités, ses difficultés au Maroc, nous nous proposons, dans un deuxième temps, de présenter la structure de l’entreprise objet d’étude dans un deuxième temps sous un nom fictif pour respecter la confidentialité et la particularité de l’entreprise

  1. Présentation de l’entreprise “Source Marrakech’’ :

 

L’entreprise “Source Marrakech’’ est présente sur le marché marocain depuis plus de 5ans. Spécialisée dans l’embouteillage et le conditionnement de l’eau, elle a pour mission le captage, l’exploitation, l’importation, l’exportation, l’industrie et le commerce sous toutes ses formes des toutes eaux minérales et de toutes eaux dites « eaux de source».  Elle se concurrence avec une dizaine de marques avec 42 millions de litres vendus en 2014. La société revendique 10 % des parts du marché des eaux plates,  soit un chiffre d’affaires de 67MDH. En 2010, une enveloppe d’investissement de 15 MDH a été déboursée pour la création de trois lignes d’embouteillage.

Présente sur 11 régions du Maroc, la distribution se fait à l’échelle nationale dans l’ensemble des circuits modernes (GMS : Grandes et Moyennes Surfaces), traditionnel et CHR (Café, Hôtel, Restaurant)  à travers des agences commerciales implantées dans chacune des principales villes du Royaume.

 

Figure 2 : Evolution du chiffre d’affaires et  la production par litre de  ’’Source Marrakech’’

 
 

Figure 1 : Evolution de l’effectif moyen de 

’’Source Marrakech’’

Il est à préciser de “Source Marrakech’’ a été certifiée ISO 9001 V 2008 –ISO 14001 – ISO 220000 en 2012. Son effectif moyen est de 247 collaborateurs en 2014 et est en croissance permanente : soit 17 % en année 2012 et de 3 % en 2013 et de 3 %  2014 dans l’entreprise ’’Source Marrakech’’ :

 
 
            Effectif moyen

Depuis la création de “Source Marrakech’’ en 2005, la fonction RH se limitait à l’administration du personnel (délivrance d’attestations, gestions de pointages et administration de la paie..). En 2011, L’entreprise a connu une restructuration globale (Commerciale, Production, Ressources Humaines, Achat…). Cette restructuration semble avoir des effets positifs sur les  ventes de l’entreprise, c’est ainsi que le chiffre d’affaires a enregistré une hausse de 5 % en 2012, voir de 10 % en 2013.

  1. Choix méthodologique : 

Cette partie présente les principales formes méthodologiques que nous avons entreprises dans le cadre de notre étude de cas. L’objectif de la présente prospection est de chercher  les différents facteurs et éléments qui ne favorisent pas une mise en place d’une politique de MRH dans le contexte de l’entreprise “Source Marrakech’’.

Sous constat d’une entreprise qui se déclarait presque faillitaire en 2010, avec une gestion des RH limitée en l’administration du personnel et perçue aujourd’hui comme  un partenaire allié à la direction générale. L’étude en question nous oriente à trouver des réponses aux questions suivantes : pourquoi une restructuration des ressources humaines ?   Comment s’est développée  l’organisation du MRH au sein de “Source Marrakech’’ ?

Notre étude est d’ordre épistémologie positiviste. Elle consiste en une interrogation objective des faits, qui se traduit par une mise à l’épreuve empirique des hypothèses théoriques préalablement formulées.

Pour mener à bien notre recherche, la Direction des Ressources Humaines de “Source Marrakech’’ a non seulement mis à notre disposition plusieurs outils : Tableau de bord, entretiens individuels, les résultats d’appréciation, le positionnement de l’entreprise sur le marché, la stratégie de l’entreprise, résultats enquête, revue de direction, bilan…. Elle nous a, par ailleurs, facilité les différents entretiens menés auprès du personnel de l’entreprise : Directeurs, cadres, responsables, opérateurs, etc.

Ainsi, la recherche en question nous a permis d’étendre le développement des pratiques RH reconnues assez souvent comme pratiques les plus courantes en gestion d’entreprise et qui favorisent l’expertise de la fonction support dans le domaine de management de l’entreprise.

  1. Pourquoi une restructuration de la fonction personnel à Source Marrakech ?

 

L’entreprise s’est fixée comme objectif pour les années à venir d’occuper le ¼ du marché national. Objectif atteint notamment par la mise en place d’une nouvelle ligne de production de l’embouteillage en verre et la vente de 4 millions de litre à fin 2013.

Cependant, la société a également l’objectif ambitieux d’être leader dans son domaine d’activité, Elle possède les moyens financiers et la volonté managériale pour accroitre ses parts sur le marché marocain. Il lui reste néanmoins à pérenniser son positionnement actuel face a la concurrence.

La directrice des ressources humaines de la société  “Source Marrakech’’ nous explique certaines difficultés liées à ces changements stratégiques. L’adaptation des operateurs à la nouvelle ligne de production et aux technologies différentes, la gestion de la forte présence syndicale au sein de l’entreprise qui de par ses revendications récurrentes, avaient une incidence directe sur les volumes produits. Le recensement des compétences internes a révélé  aussi une inadéquation poste/profil, principalement chez les superviseurs qui sont issus du métier de la vente sans aucune formation managériale. Cela conduit inévitablement à une gestion des équipes médiocre.

Aujourd’hui, la politique de recrutement repose essentiellement sur des candidatures pointues dont découle une conformité de la formation à l’emploi proposé. La directrice des ressources humaines de la société “Source Marrakech’’ exprime : « Nous nous orientons au maximum vers des personnes qui sont qualifiées à l’emploi de destination ayant un diplôme dans cet emploi ». La rémunération au sein de l’entreprise est basée sur la performance et l’atteinte des objectifs. L’année 2010 a été marquée par une restructuration globale au niveau de toute l’entreprise.

Il a été décidé que dans les années à venir l’entreprise migrera vers un site web ou en intranet pour assurer sa communication interne alimentée au quotidien sur tous les événements de l’entreprise. La stratégie de marketing RH  est orientée vers le recrutement, aussi une image qu’on véhicule au quotidien,  aussi on migre vers l’extérieur par l’attraction du recrutement. Plusieurs moyens sont mis en place : des stages octroyés, des présences dans les salons et forums étudiants, dotation en matériel électronique et visuel, sponsoring des événements, participation  des membres de l’entreprise autant que conférenciers, partage des expériences…

  1. L’organisation de la fonction du personnel au sein de ’’Source Marrakech’’ :

En 2010, le service des ressources humaines de l’entreprise “Source Marrakech’’ était supervisé par un responsable des ressources humaines  en collaboration avec un agent administration du personnel.

Aujourd’hui, l’organisation de la direction des ressources humaines de la société “Source Marrakech’’ est dirigée par une directrice des ressources humaines (RH). Celle-ci collabore avec, un cadre ressources humaines (RH), un Responsable des ressources Humaines (RH),  un chargé de la paie et de la masse salariale et une assistante ressources humaines (RH).

 

Figure3: Organigramme de la Direction RH de Source Marrakech

 

 

 

 

La direction des ressources humaines, en collaboration avec la direction générale se charge de la définition de la stratégie de gestion des ressources humaines et la politique sociale et veille à leur mise en œuvre au niveau de chaque unité, l’objectif est de fournir à l’entreprise les compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs à moyen et à  long terme.

DIRECTRICE DES  RESSOURCES HUMAINES

Toute entreprise gère son personnel au travail, toutefois elles ne choisissent pas toutes de créer un service des ressources humaines. Certaines entreprises favorisent l’externalisation de l’ensemble ou une partie de l’activité RH.

Parmi les facteurs favorisants la mise en place d’un département RH  dans l’entreprise, on y trouve principalement:

L’organisation de la fonction RH au sein de l’entreprise diffère, le décideur se trouve devant de multiples choix[20]:

L’externalisation permet à l’entreprise de réduire des couts des prestations, d’acquérir des compétences ciblées, garantie le professionnalisme du prestataire et principalement le recentrage sur le cœur des métiers lors de l’externalisation des taches à faible valeur ajoutée.

Elle présente l’avantage pour la DRH de se centrer sur des missions plus stratégiques et liées au développement RH. Aussi, elle facilite en même temps l’existence d’une gestion de proximité des RH qui permet une plus grande efficacité, et transparence et une bonne circulation de l’information

Pour une bonne gestion de la fonction RH. L’entreprise “Source Marrakech’’ a externalisé certaines fonctions à savoir : la restauration, le jardinage, le transport, le recrutement des intérimaires,… afin de se centrer sur les pôles stratégiques des ressources humaines.

D’autre  part. L’expansion de l’activité de l’entreprise et la gestion de proximité sont les raisons qui ont conduit les ressources humaines  de “Source Marrakech’’ vers une politique de décentralisation à travers le recrutement des collaborateurs dans chaque site de production qui communiquent avec le responsable des RH et la direction RH. Aussi, la société a renforcé le service par la formalisation de la majorité des fonctions RH par le biais des procédures de gestion RH afin d’assurer la transparence, la proximité, et la bonne gestion de la direction.

Une procédure de gestion au sein de l’entreprise repose sur un  management par objectifs clair et bien définis, c’est une réelle démarche d’amélioration formalisée. Elle permet de clarifier des responsabilités et les autorités de chacun dans l’entreprise, c’est un outil de contrôle garantissant la pérennité de l’entreprise

La mise en place d’une procédure de gestion pour l’entreprise implique une formalisation des opérations et la mise en place d’un système de gestion documentaire qui permet d’historier la rédaction, la diffusion, la révision, l’archivage et la modification des documents afin de s’assurer que le bon document est toujours disponible au bon moment.

 la direction des ressources Humaines de “Source Marrakech’’ s’est focalisée sur la mise en place des procédures de recrutement, formation, intégration, gestion des accidents de travail et de trajet, maladie, paie, stagiaires, gestion des conflits, gestion des départs en démission, gestion de congé,…).

En définitif, nous déduisons à travers cette recherche que  le MRH est devenu une action stratégique au sein de l’entreprise “Source Marrakech’’ au cours des dernières années. La démarche de mise en place des pratiques MRH symbolise la recherche permanente des compétences humaines dans les entreprises qui veulent ou développent leur savoir-faire tout en préservant un certain niveau de rentabilité.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONCLUSION GÉNÉRALE :

Aujourd’hui les RH apparaissent comme un partenaire stratégique de l’entreprise, les attentes sont plus fortes et imposent de maitriser les contraintes aussi bien internes qu’externes  qui influencent la politique de l’entreprise et sa stratégie RH.

Les pratiques de la gestion des RH diffèrent d’une entreprise à une autre. La direction RH a tendance à se replier sur le noyau dur du métier : administration du personnel, gestion des restructurations, relations sociales,…

Ainsi il est important pour la direction RH de maitriser les processus et la documentation de la gestion administrative (AT, congé, conflit, traitement des dossiers de maladie,…) de son personnel pour se projeter sur des projets de développement RH.

C’est dans le sens d’une amélioration continue que “Source Marrakech’’ s’est engagée. La direction des Ressources Humaines joue un rôle stratégique et se projette comme accompagnateur décisionnel des projets de l’entreprise.

Ainsi, cette recherche nous a permis de formuler des suggestions et questionnements susceptibles d’être approfondis et analysés dans d’autres projets de recherches, afin d’apporter une continuité et une plus value pour le Management des Ressources Humaines.

Bibliographie :
Ø Becker B. et Gerhart B. (1996). « The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects ». Academy of Management Journal. Vol. 39, nº 4. August.
Ø Bernard Martory & Daniel Crozet. 2005.  « La gestion des ressources humaines, pilotage social et performances ». 6e édition Dunod.
Ø Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong. 2012. « Gestion des ressources humaines ». 4e édition DUNOD.
Ø Chloé Guillot- Soulez 2013-2014. «La gestion des ressources humaine». Collection les ZOOM’S. Édition Gualino, 6ième.
Ø D.Autissier, B. Simonin, A.Tribault groupe Bernad Julhiet. 2009. « Mesurer la performance des ressources humaines. Éditions EYROLLES ».
Ø Jean Marie PERRETI. 2013. « Gestion des ressources humaines ». Vuibert 19e édition.
Ø Jean Marie PERRETI.2013.  «Ressources humaines». Vuibert 14e édition.
Ø Lethielleux Laetitia. 2014-2015.  « L’essentiel de la gestion des ressources humaines ». Gualino 8e édition.
Ø Revue : Les inspirations ECO.PME de novembre 2013

 

* : n’ayant pas été autorisées à publier le nom réel de l’entreprise objet de notre étude, nous avons désigné celle-ci par un nom fictif à savoir “Source Marrakech’’.

[1]  Revue : Les inspirations ECO.PME de novembre 2013

[2] Becker B. et Gerhart B. (1996). « The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects ». Academy of Management Journal. Vol. 39, nº 4. August. P.779-801

[3] Jean Marie PERRETI. 2013 « Ressources humaines ». Vuibert 14e édition. Page.7.

[4] Jean Marie PERRETI. 2013 « Ressources humaines ». Vuibert 14e édition. Page 6

[5] Jean Marie PERRETI. 2013 « Ressources humaines ». Vuibert 14e édition. Page. 9

[6]Jean Marie PERRETI. 2013 « Ressources humaines ». Vuibert 14e édition. Page 6

[7] Jean Marie PERRETI. 2013 « Ressources humaines ». Vuibert 14e édition. Page 6

[8] Jean Marie PERRETI. 2013 « Ressources humaines ». Vuibert 14e édition. Page 17

[9] Jean Marie PERRETI. 2013 « Ressources humaines ». Vuibert 14e édition. Page 17

[10] Bernard Martory & Daniel Crozet. 2005 .  « La gestion des ressources humaines, pilotage social et performances ». 6e édition Dunod. P.1

[11] Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong. 2012. « Gestion des ressources humaines ». 4e édition DUNOD. P.5

[12]  Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong. 2012. « Gestion des ressources humaines ». 4e édition DUNOD.P 6

[13] D.Autissier, B. Simonin, A.Tribault groupe Bernad Julhiet. 2009. « Mesurer la performance des ressources humaines. Éditions EYROLLES ».  P 44

[14] D.Autissier, B. Simonin, A.Tribault groupe Bernad Julhiet. 2009. « Mesurer la performance des ressources humaines. Éditions EYROLLES ».  P 43

[15] Becker, B.E., M.A. Huselid, P.S. Pickus et M.F. Spratt (1997), « HR as a Source of Shareholder Value- Research and Recommendations», Human Resource Management, vol. 36, no 1, p. 39-47

[16] Lethielleux Laetitia. 2014-2015. « L’essentiel de la gestion des ressources humaines. Gualino 8e édition ». P1

[17] Lethielleux Laetitia. 2014-2015. « L’essentiel de la gestion des ressources humaines. Gualino 8e édition ».  P1

[18] Lethielleux Laetitia. 2014-2015. « L’essentiel de la gestion des ressources humaines. Gualino 8e édition ». P2

[19] Jean Marie PERRETI. 2013. « Gestion des ressources humaines ». Vuibert 19e édition. P1

[20] Chloé Guillot- Soulez 2013-2014. « La gestion des ressources humaine ». Collection les ZOOM’S. Édition Gualino, 6ième. Page 28-29-30

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